|
 |
| در زماني كه قرارداد مربوط به ادغام شركت هاني ول
در جنرال الكتريك هنوز به قوت خود باقي بود، جك ولش كه تا بيش از آن قصد كناره گيري
از سمت خود را داشت تصميم گرفت به منظور كسب اطمينان از پيشرفت آرام و بدون دردسر
آن قرارداد، استعفاي خود را به تاخير بياندازد. اما منتقدان جك ولش او را متهم
كردند كه عقد قرارداد هاني ول دستاويزي براي جك ولش به منظور ادامه مديريت بر جنرال
الكتريك بوده است. اما جك ولش با احمقانه خواندن چنان اتهاماتي به منتقدان خود پاسخ
داد چرا نبايد من در جنرال الكتريك باقي مي ماندم تا حاصل تجربه هاي موفقي را كه در
ارتباط با خريد RCA و هزاران شركت ديگر داشتم در مورد شركت هاني ول هم به دست آورم.
جك ولش به اين نكته اشاره مي كند كه آنچه او در خصوص هاني ول انجام داده يك جهش
پنهان كوانتومي بوده، يعني خريد تدريجي شمار زيادي شركت طي مدت 20 سال كه هدف از آن
ارتقاء هر چه بيشتر فروش و درآمد جنرالا لكتريك بوده است. |
| در زمان رياست جك ولش بر جنرالا لكتريك، بسياري از شركت هاي كوچك
مترصد آن بودند تا با قرار گرفتن در كانون توجه او و ادغام در جنرالا لكتريك،
بتوانند سود و درآمد بيشتري به دست آوردند و موقعيت مستحكمت ري در بازار جهاني پيدا
كنند. تنها در سال 1999 جنرالا لكتريك اقدام به خريد 125 شركت مختلف به قيمت 48
ميليارد دلار كرد. اما قيمتي كه جك ولش براي خريد سهام هاني ول پيشنهاد كرد به
اندازه نصف قيمت شركت هاي قبلا خريداري شده بود. اقدام جك ولش چه حاصلي داشت؟ در
پاسخ اين سوال بايد گفت كه با اين اقدامات شركت جنرالا لكتريك در سال 2000 ميلادي
در بيش از 100 كشور جهان فعاليت اقتصادي مي كرد و 130 ميليارد دلار درآمد حاصل اين
فعاليت ها بود. رئوس فلسفه كوانتومي جك ولش - از جهش كوانتومي حتي اگر برخلاف فرهنگ
شركتت ان باشد، پيروي كنيد. - خود را از حصار انديشه هاي تنگن ظرانه خارج كرده و
تصميمات جسورانه بگيريد. خريد سهام RCA و هاني ول اقدامي جسورانه بود كه يكي به
نتيجه رسيد و يكي در نيمه راه از حركت بازماند. - همواره مترصد شكار فرصت هاي كوچك
و بزرگ باشيد. حركات بزرگ و شجاعانه به صبر و شكيبايي و برخورد سيستميك نسبت به
خريد و ادغام شركت ها نياز دارد. اهميت ايجاد فرهنگ فراگير يادگيرندگي تا پيش از
قرار گرفتن جك ولش در راس مديريت شركت جنرالا لكتريك، بسياري از تحليل گران بر اين
باور بودند كه امكان اداره امور شركت بزرگ، عريض و طويل و پيچيدها ي چون جنرال
الكتريك براي جك ولش و هيچ مدير ديگري وجود ندارد. به زبان ديگر، تحليل گران از
جنرال الكتريك به عنوان غولي غيرقابل مديريت نام ميب ردند. استدلال تحليل گران اين
بود كه جنرالا لكتريك با آن همه شركت هاي جورواجور وابسته و نامتجانس به ملغمها ي
تبديل شده كه چفت و بستي ميان اجزاء آن وجود ندارد. اما جك ولش با اين نظريه موافق
نبود و اعتقاد داشت كه گونه گوني و تنوع فعاليت هاي جنرالا لكتريك، آن شركت را به
چنان دارايي بزرگي تبديل كرده كه او ميت واند فرهنگ فراگير يادگيرندگي را در آن
مستقر سازد. به اعتقاد جك ولش در يك فرهنگ يادگيرنده، كاركنان همواره براي كشف ايده
هاي نوين در دورن و بيرون سازمان تلاش كرده و بهترين آن ايده ها را انتخاب و به
صورتي تهاجي به كار خواهند بست. از ديدگاه جك ولش، بنگاه هاي داراي حوزه فعاليت هاي
متنوع و گسترده نيازهاي متضادي با يكديگر دارند. اين قبيل بنگاه ها در عين داشتن
يكپارچگي، در زمينه هاي گوناگوني كه بعضا شباهتي به هم ندارند فعاليت مي كنند كه هر
فعاليت سهمي در كسب درآمد براي بنگاه دارد. جك ولش از اين عنصر تضاد و دوگانگي با
عنوان "كثرت همراه با يكپارچگي" ياد مي كرد اهميت باز بودن فضاي بنگاه جك ولش
اعتقاد داشت كه يادگيرندگي سازمان ها حد و مرزي ندارد. در سازمان ها يادگيرندگي به
عمل درآمده و عمل به بهره وري بالا تبديل مي شود. نظريه جك ولش درباره فرهنگ
يادگيرندگي جنرالا لكتريك شامل تمامي سطوح آن بنگاه مي شد. يعني اين كه مجموعه حوزه
كسب و كار جنرالا لكتريك در آموزه هاي خود با هم شريك و سهيم بودند، چه شراكت در
آموزه ها به ايجاد زمينه رقابت در بنگاه و در نهايت به افزايش نرخ رشد سالانه آن
منجر مي شد. به اعتقاد جك ولش، كثرت در عين يكپارچگي تنها زماني نتيجهب خش خواهد
بود كه تمامي اجزاء آن يعني كل حوزه كسب و كار جنرالا لكتريك، در جاي خود محكم و
نيرومند قرار گرفته باشند. برخورداري از خصيصه روي پاي خود ايستادن و قائم به ذات
بودن، در دهه 1980 براي بنگاه هاي آمريكايي از اهميت وي ژها ي برخوردار بود. زيرا
اين باور وجود داشت كه قدرت موجب ايجاد اعتماد به نفس مي شود و اعتماد به نفس زمينه
را براي ايجاد فضاي باز در بنگاه فراهم مي سازد. از اين جهت جك ولش اهميت زيادي
براي فضاي باز در بنگاه قائل بود. تاثير فرهنگ يادگيرندگي در اصلاح عمكرد بنگاه
اولين سوالي كه در ارتباط با فرهنگ يادگيرندگي به ذهن متبادر مي شود، روش ايجاد
چنين فرهنگي در يك بنگاه است. برنامه كاري ايجاد فرهنگ يادگيرندگي در جنرال الكتريك
در سال هاي اوليه دهه 1990 ميلادي توسط جك ولش پي ريزي شد. محور برنامه كاري جك ولش
بر اين باور استوار بود كه كاركنان شركت در بسياري از موارد شناخت زيادي از بهترين
ها داشتند. يعني مي دانستند چه شيوه و روش كاري براي جنرال الكتريك از همه بهتر
است. در همان سال ها جك ولش ديدگاه هاي خود درباره دستور كار فرهنگ يادگيرندگي را
به زبان ساده چنين بيان مي كرد: امروزه برداشت عملي از فرهنگ يادگيرندگي اين است كه
مثلا فردي در جايي از شركت انديشه نابي درباره مسايل شركت دارد. حالا بايد براي كشف
و شناسايي چنين فردي دست به اقدام بزنيم و سپس انديشه ناب او را از حرف به عمل
درآوريم. ضمنا بايد اين را هم بدانيم كه كيفيت يك انديشه و فكر خوب ربطي به پست و
مقام سازماني صاحب انديشه ندارد. يك انديشه خوب ميت واند متعلق به هر فردي در
سازمان باشد. ما بايد در سطح جهاني نيز دنبال انديشه هاي ناب بگرديم و از آن براي
پيشبرد اهداف سازمان استفاده كنيم. ما بايد جستجوگراني خستگين اپذير براي كشف و
دستيابي به ايده ها و انديشه هاي ناب از طريق گشودن باب گفتمان با ديگران باشيم. جك
ولش همواره بر روي اين نظريه خود تاكيد مي ورزيد كه قدرت و توانمندي اصلي جنرالا
لكتريك در مشاركت دادن عموم اجزاء شركت در كشف و به كارگيري انديشه هاي ناب است كه
نبايد حد و مرزي بر آن متصور بود. او به شدت مايل بود كه كاركنان جنرالا لكتريك به
سازمان خود به چشم مجموعها ي از لابراتورهاي داراي ايده هاي مشترك، منابع و مديران
مشترك كه همه خود را در خير و شر آن سهيم مي دانند نگاه كنند. او به برقراري جريان
آزاد ايده ها نه تنها در حوزه كسب و كار جنرالا لكتريك بلكه ميان جنرالا لكتريك و
ساير بنگاه ها سخت اصرار مي ورزيد و از مشوقان جدي آن بود. جك ولش در آوريل سال
2000 ميلادي در جريان سخنراني براي گروهي از سهامداران جنرال الكتريك بار ديگر بر
تعهد بي چون وچراي خود نسبت به ايجاد و گسترش فرهنگ يادگيرندگي در شركت تاكيد
ورزيد. او در سخنان خود متذكر شد كه حاصل و نتيجه نهايي رقابتپ ذيري پايدار يك
شركت، توانمندي آن در انتقال قدرت يادگيرندگي خود به تمامي سطوح سازمان و سرعت عمل
به خرج دادن در عملياتي كردن آن است. جك ولش مي گفت ما به پيروي از انديشه فراگير
شدن فرهنگ يادگيري توانستيم مرزها و موانع سازماني را كه بر سر راه گسترش اين فرهنگ
در سازمان جنرالا لكتريك وجود داشت درهم بشكنيم و با فرو ريختن مرزها و محدوده ها
ضمن مشاركت دادن همگان در فرهنگ يادگيري به تلاش بي وقفه براي كشف و شناسايي ايده
ها و انديشه هاي خوب مبادرت ورزيم. ما با حذف فرهنگ ندانستن و آگاه نبودن، توانستيم
سازماني آكنده از ميل و اشتياق به دستيابي به آگاهي و اطلاعات را جايگزين آن سازيم.
ما همه اين كارها را پيش از فراگير شدن اينترنت با تحمل دشواري هاي زياد انجام
داديم. اما خوشبختانه امروزه با وجود اينترنت در صحنه، همه كس ميت واند در هر جايي
كه هست با ديگران به مبادله اطلاعات بپردازد و در اطلاعات ديگران شريك و سهيم شود.
در چنين شرايط و اوضاع و احوالي، هر سازماني كه جريان آزاد اطلاع رساني در آن وجود
نداشته باشد يك سازمان بسته محسوب شده و از دسترسي به ايده ها و انديشه هاي ناب كه
تضمين كننده دوام و بقاي آن است محروم خواهند ماند. |
|
|