|
29 راز رهبري از كتاب سرگذشت جك ولش
مديرعامل سابق شركت جنرال الكتريك آمريكا
انديشههاي نو و ابتكاري را بيابيد
و آن را به سازمان خود
تزريق كنيد(11) |
|
 |
جك ولش در دوران مديريت خود در شركت جنرال الكتريك،
همواره بر اصل آموزش، يادگيري و اشتراك منافع اجزاء شركت اصرار ميورزيد.
او هميشه به همكارانش تاكيد ميكرد كه از خودخواهي و از تعصب ورزيدن بر
افكار و نقطهنظرات شخصي خود پرهيز كرده و خود را مخزن همه داناييها
ندانند زيرا از ديدگاه جك ولش هركس در حد و اندازه خود، افكار خوب و
داناييهايي دارد كه ديگران ميتوانند از آن بهرهگيري كنند. اين ديگران
ميتواند يك همكار و حتي يك رقيب در بيرون از تشكيلات شركت ما باشد. او به
همكارانش ميگفت: فكر خوب را از هر جايي كه باشد به اصطلاح كش برويد و به
درون شركت بياوريد، زيرا كش رفتن انديشههاي خوب از جاهاي مختلف امري
نامشروع تلقي نميشود. جك ولش حتي لشكر همكارانش را براي تحقق اين هدف بسيج
و تشويق ميكرد و گاهي براي حفظ ظاهر ميگفت: «ما انديشههاي خوب را از
ديگران وام ميگيريم و اقدام به غنيسازي آنها ميكنيم تا بتوانيم دين خود
را به شكل بهتري به ديگران ادا كنيم.»
براي بسياري از بنگاهداران آمريكايي موجب شگفتي بود كه مشاهده ميكردند
شركتي به عظمت و گستردگي جنرال الكتريك كه در آن زمان بزرگترين شركت صنعتي
آمريكا محسوب ميشد، آنگونه خود را نيازمند شكار و بهرهگيري از افكار و
انديشههاي خوب ديگران ميداند و مديرانش از خود ميپرسيدند آيا نبايد اين
روند معكوس باشد و ديگران از جنرال الكتريك درس بياموزند.
اما جك ولش با قاطعيت به اين سوالها پاسخ منفي ميداد و ميگفت: هر
سازماني بايد در راه آموختن و يادگرفتن از هر منبعي كه لازم دارد تلاش كند
و جنرال الكتريك از اين قاعده كلي مستثني نيست. در اين باره جك ولش نظريه
خاصي را بيان ميكرد.
او اعتقاد داشت كه: در بطن فرهنگ يادگيرندگي، اين پيام نهفته است كه
توانايي يك سازمان براي ياد گرفتن و آموختن و تبديل سريع آن آموزهها به
عمل، حد اعلاي مزيت رقابتي در كسب و كار است.
نمونههاي بسياري از اقتباس و الگوبرداري از كارهاي خوب ساير شركتها و
بنگاههاي اقتصادي در دوره مديريت جك ولش در جنرال الكتريك به چشم ميخورد.
يكي از اين نمونهها الگوبرداري تكنيكهاي نوين معرفي محصول از شركت
خودروسازي كرايسلر و شركت كانن، تكنيكهاي موثر ايجاد منابع از شركت جنرال
موتورز و تويوتا و تكنيكهاي ابتكاري كيفيت از شركت موتورولا و شركت
خودروسازي بوده است. در واقع شركت جنرال موتور در گرتهبرداري از ايدههاي
نوين و ابتكاري ديگر شركتهاي صنعتي، ضربالمثل معروف « نبايد چرخ را از نو
اختراع كرد» عملا به اجرا گذاشت و با اين شيوه هم هزينه كمتري را متحمل شد
و هم سريعتر به نتيجه موردنظر در ارتقاء وضعيت شركت دست يافت. در واقع
شركت جنرال الكتريك تحت مديريت جك ولش شيوه مديريتي شش سيگما را كه شركت
موتورولا مبتكر و پيشتاز آن بود، ماهرانه به خدمت خود درآورد و به نتايج
درخشاني دست يافت.
اين درست است كه شركتي به عظمت جنرال الكتريك با حضور گسترده در سطح جهان
ميتوانست به بهترين ايدهها و راهكارهاي مديريتي دسترسي پيدا كند. اما از
ديدگاه جك ولش آنچه ميتوانست اين قدرت دسترسي را به عمل تبديل كند حرص و
عطشي بود كه بايد در فرد فرد مديران شركت ايجاد ميشد و جك ولش توانست اين
عطش را در مديران خود به وجود آورد و جنرال الكتريك را از نتايج و مزاياي
آن بهرهمند سازد.
ديدگاه كلي جك ولش در اين جمله خلاصه ميشد كه صرفنظر از اين كه شما
توليدكننده وسايل و لوازم برقي، روشنايي و يا محصولات پلاستيكي باشيد،
موفقيت شما بستگي به سه عامل دارد كه عبارتند از: سازماندهي يك تيم كاري
خوب و فعال و مبتكر، مشاركت دادن تمامي اجزاء سازمان در ايدههاي خوب و
تامين منابع و امكانات لازم براي عملي ساختن آن ايدهها.
جك ولش درباره چشمانداز كسب و كار در دهههاي پيش روي قرن بيست و يكم
ميگويد: اين كه بگوييم شركت ما شركتي جهاني است، حرف بيربطي است، آنچه
بايد جهاني باشد شيوه كسب و كار ماست.
او از زماني كه سكان مديريت جنرال الكتريك را در دست گرفت به اين واقعيت پي
برد كه بزرگترين ضامن بقاء و رشد و توسعه شركت، كشاندن دامنه فعاليت آن به
خارج از مرزهاي آمريكا و ايجاد يك محيط كسب و كار جهاني براي شركت است.
در اوايل دهه 1980 تعداد اندكي از مديران بنگاههاي آمريكايي به جهانيسازي
كسب و كار خود ميانديشيدند و عمده فعاليت آنها در داخل مرزهاي آمريكا
محدود ميشد زيرا بازار آمريكا آن قدر پر رونق به نظر ميرسيد كه مديران
بنگاههاي اقتصادي ضرورتي براي ايجاد تغيير در شيوه نگرش خود نسبت به كسب و
كار احساس نميكردند. شركت جنرال الكتريك هم كه تا پيش از جك ولش افزون بر
80 درصد درآمد خود را از راه فروش در بازار داخلي آمريكا به دست ميآورد از
اين قاعده مستثني نبود، در آن برهه تنها دو شركت از مجموعه شركتهاي جنرال
الكتريك كه يكي در حوزه صنايع پلاستيكي و ديگري در ساخت موتورهاي هواپيما
فعاليت ميكردند. شركتهايي جهاني محسوب ميشدند.
جك ولش پس از آنكه از مستحكم شدن جاي پاي جنرال الكتريك در بازار داخلي
آمريكا اطمينان حاصل كرد، انديشه و قصد قبلي خود براي جهاني كردن حوزه كسب
و كار جنرال الكتريك را با جديتي فوقالعاده به مورد اجرا گذاشت به طوريكه
تا سال 1999 ميزان درآمد جنرال الكتريك در بازارهاي جهاني به حدود 7/45
ميليارد دلار يعني معادل 41 درصد كل درآمد سالانه آن شركت بالغ شد و اين
رقم تا سال 2001 ثابت ماند.
راز موفقيت جك ولش در جهاني كردن حوزه كسب و كار جنرال الكتريك را بايد در
شيوههايي كه او به كار ميبرد جستوجو كرد. در واقع شيوه عمل جك ولش چيزي
جزء انتخاب حوزههاي سرمايهگذاري و كسب و كار در خارج از آمريكا متناسب با
نيازهاي آن روز بازارهاي مصرف جهاني نبود.
جك ولش خود در اين باره ميگويد: من در انجام اين كار از تجربههايي كه در
سالهاي دهه 1960 در زمينه توسعه صنايع پلاستيك وجود داشت استفاده كردم
زماني كه من 29 سال داشتم با خريد يك قطعه زمين در كشور هلند، اقدام به
احداث يك كارخانه توليد محصولات پلاستيكي كردم. آن زمين و كارخانه ملك شخصي
من بود و درآمد حاصل از آن كسب و كار نيز به خود من تعلق داشت. در واقع
شركت شخصي من جهاني نبود. آنچه جهاني بود كسب و كاري بود كه من به جاي
آمريكا در كشور هلند به راه انداخته بودم و ايده جهاني كردن حوزه كسب و كار
كه بعدها آن را در جنرال الكتريك پياده كردم از همان زمان در ذهن من جوانه
زده بود.
جك ولش كوتاه زماني بعد از به دست گرفتن مديريت جنرال الكتريك تجربه موفقي
را كه در بيست و نه سالگي با سرمايهگذاري شخصي در كشور هلند اندوخته بود،
با جديت براي وارد ساختن جنرال الكتريك در فضاي كسب و كار جهاني به اجرا
گذاشت. در آن برهه، بازارهاي هدف جك ولش را ژاپن و اروپا تشكيل ميداد، اما
با آنكه اشتياق زيادي براي گسترش محيط كسب و كار جنرال الكتريك به ساير
بازارهاي آسيايي داشت،متوجه نشد كه در كوتاه مدت، به دليل محدودبودن ظرفيت
آن بازارها كسب موفقيت با آهنگ كندتري امكانپدير خواهد بود. بنابراين جك
ولش بيشتر توجه خود را روي بازارهاي اروپايي متمركز كرد.
از سپتامبر 1999 تعداد كاركنان جنرال الكتريك در133 حوزه فعاليت اقتصادي در
كشورهاي اروپايي با 30 ميليارد دلار سرمايهگذاري به حدود 90 هزارنفر رسيده
بود. در نتيجه اين سرمايهگذاريها جنرال الكتريك به درآمدي معادل 4/24
ميليارد دلار دست يافت كه 7/1 ميليارد دلار يعني معادل 11 درصد آن به
واردات از ايالات متحده اختصاص داشت. رقم فروش موسسات جنرال الكتريك در
اروپا در سال 2001 با حدود 70 هزار كارمند به 26 ميليارد دلار بالغ شد. كسب
چنين درآمد هنگفتي اين واقعيت را براي بنگاههاي اقتصادي آمريكا روشن ساخت
كه همه ايدههاي اقتصادي خوب محدود به درون مرزهاي آمريكا نيست و بنگاهها
براي رسيدن به موفقيتهاي بزرگ بايد بخت خود را در جهاني انديشيدن جستوجو
كنند. اين امر شامل تلاش در راه دستيابي به تكنولوژيهاي پيشرفته از طريق
مراكز تحقيق و توسعه در جاهايي فراسوي آزمايشگاههاي معروف علمي جنرال
الكتريك در نيويورك نيز ميشد و تحت تاثير همين باور بود كه جنرال الكتريك
نخستين مركز تحقيق و توسعه (R&D) خود را در آزمايشگاه گرينفيلد در شهر
بنگلور هند پايهگذاري كرد. آن مركز در سپتامبر سال 2000 فعاليتهاي
تحقيقاتي خود را آغاز كرد هر چند كه شروع فعاليت مركز تحقيق و توسعه
بنگلورهند تنها قطعه كوچكي از تصوير بزرگتري بود كه جنرال الكتريك سوداي
طراحي آن را در سر داشت. همزمان با اين اقدامات، جنرال الكتريك دست به كار
جذب نخبگان دررشتههاي مختلف علمي و صنعتي از سراسر جهان زد. انجام اين
اقدامات هماهنگ سبب شد تا در اواخردهه 1990 شركت جنرال الكتريك به
موفقيتهاي چشمگيري در بازارهاي جهاني دست يابد كه اين موفقيتها به ويژه
در سه حوزه موتورهاي هواپيما، بازار سرمايه و صنعت برق و روشنايي از همه
چشمگيرتر بود.
افتخار بزرگ جك ولش در ايجاد تحولات عظيم در شيوه نگرش به حوزه كسب و كار
جهاني آن بود كه توانست تعداد هرچه بيشتري از نيروهاي محلي را جايگزين
نيروهاي آمريكايي در شركتها و موسسات جنرال الكتريك در خارج از آمريكا
سازد. او در سال 1999 در گزارش سالانه خود به مجمع عمومي جنرال الكتريك
متذكر شده بود كه توانسته است با كاهش تعداد نيروهاي متخصص آمريكايي در
موسسات متعلق به جنرال الكتريك در كشورهاي جهان، نيروها و مديران كاردان و
شايسته محلي را كه در جنرال الكتريك تربيت شده و با فرهنگ و ارزشهاي اين
شركت آشنايي كامل پيدا كردهاند جايگزين نيروها و مديران آمريكايي كند. جك
ولش در اين باره گفته بود: «هدف ما اين است كه يك كارفرما و كارآفرين جهاني
برخوردار از استعداد گزينش بهترين نيروهاي محلي باشيم و بدينترتيب راه
دستيابي به روياهاي بزرگتر جهاني شدن جنرال الكتريكي را كوتاه و هموار
سازيم.»
لايههاي اضافي را از تشكيلات شركت حذف كنيد
يكي از اقدامات شجاعانه جك ولش در طول مديريت بر شركت جنرال الكتريك
كوچكسازي حجم ديوانسالاري آن و حذف لايههاي اضافي از تشكيلات شركت بود
كه آن را بيش از حد فربه و پرمصرف كرده بود، درست مانند آدمهايي كه بدن
آنها را لايههايي از چربي پوشانده و آنها را به موجوداتي تنبل و
كمتحرك مبدل كرده است. جك ولش به اين واقعيت پي برده بود كه بدون حذف آن
لايههاي اضافي از تشكيلات جنرال الكتريك و بوروكراسيزدايي نخواهد توانست
اهدا ف موردنظر خود را براي ارتقاء كمي و كيفي و افزايش كارآمدي آن شركت
محقق سازد.
او ميدانست كه براي كاستن از حجم ديوانسالاري جنرال الكتريك و حذف
ردههاي غيرضروري مديريتي با موانع و مقاومتهايي روبهرو خواهد شد زيرا
بوركراسها معمولا حاضر به دست كشيدن از وضعيتي كه ساليان دراز به آن خو
گرفتهاند نيستند. اما جك ولش با تدبير و شجاعت آن مقاومتها را يكي پس از
ديگري درهم شكست.
پيشينه ديوانسالاري در جنرال الكتريك
اسناد و مدارك موجود حاكي از آن است كه تا پيش از انتصاب جك ولش به مديريت
جنرال الكتريك، تشكيلات آن شركت روي يك بوروكراسي حجيم و نفسگير بنا شده
بود. اصولا تا پيش از حضور جك ولش در صحنه، بوروكراسي نه تنها واژه چندان
بدو نامطلوبي در اذهان مديران جنرال الكتريك محسوب نميشد بلكه ميتوان گفت
كه بوروكراسي در نظر مديران جنرال الكتريك به منزله سازماني مقتدر و داراي
سلسله مراتب سازماني به حساب ميآمد. آن بوروكراسي در لشكري از مديران با
انبوهي از كانالهاي ارتباطي آنها با زيرمجموعههايشان خلاصه ميشد كه
امور شركت را با صدور دستور و بخشنامهها اداره ميكردند و تصورشان اين
بود كه آدمهايي بسيار كارآمد هستند.
تا قبل از پيوستن جك ولش به جنرال الكتريك، تعداد حقوقبگيران آن شركت به
400 هزار نفر بالغ ميشد كه حدود 250 هزار نفر آنها عنوان مديريت داشتند.
در واقع براي هر مسئوليت كوچكي در جنرال الكتريك يك پست مديريتي تراشيده
شده بود. از ميان آن 250 هزار مدير، حدود 500 نفرشان را مديران ارشد و 130
نفر آنها را معاونان مديرعامل و امثال آن تشكيل ميدادند و هر كدام از
حقوق و مزاياي فوقالعادهاي برخوردار بودند. بزرگترين كار اين لشكر عظيم
مديريتي در جنرال الكتريك چيزي جز كاغذ بازي نبود. هر مديري امضايي در پاي
نامهاي ميانداخت و آن را به مدير مافوق يا مادون خود ارجاع ميداد و اين
كاغذ بازيها به دفعات تكرار ميشد.
(ادامه دارد) |
|
|