دمینگ (پدر کنترل کیفیت) و اصول چهارده‌گانه او

در فلسفه دمينگ همه‌ي مديران توليدكنندگان و تاجران برنده هستند باورهاي اشتباه مديران و راهكارهاي فلسفه دمينگ

مرسده آدابی - گلنار آدابی                         

 اصول 14 گانه دمینگ در مدیریت

 1- ایجاد عزم و اراده همیشگی و مستمر، برای ارتقا کیفیت در تولید کالا یا خدمات با هدف اینکه توانمندی لازم را برای رقابت در بازار به دست آورد و تجارت شرکت و موسسه به قوت خود باقی و پایدار بماند و علاوه بر آن اشتغال جدید هم به وجود آورد.

 2- به کارگیری فلسفه جدید که براساس آن دیگر نمی‌توانیم اشتباهات مرسوم خود را با این عنوان که این‌ها اشتباهاتی کوچک و در حد قابل قبول! هستند؛ توجیه کنیم. با این دیدگاه حد قابل قبولی برای اشتباه در موارد زیر وجود ندارد:

 - ضایعات

 - مواد معیوب

- کار معیوب

- محصول نامرغوب

 - کارکنانی که آموزش ندیده‌اند و کار خود را بلد نیستند و می‌ترسند سئوال کنند.

- خسارات جابه‌جایی‌ها

- شیوه‌های آموزش قدیمی‌ضمن کار

 - مدیریت‌هایی که در شرکت پایه و اساس بنیادی ندارند و هر آن ممکن است تعویض یا اخراج شوند.

- مدیران منتظر شغل

 3 - باید از تکیه بر تحمیل کیفیت با بازرسی و مچ گیری افراد دست کشید و ایجاد کیفیت در فرآیند تولید را جایگزین آن کرد.

 4 - باید به روش رایج در خرید که در آن فقط قیمت ملاک انتخاب است، پایان داد و به جای آن باید به کاهش قیمت کل تمام شده فکر کنیم. روابط با فروشندگان و تامین‌کننده مواد مورد نیاز، باید بر داد و ستد دراز مدت بر پایه اعتماد و دلبستگی متقابل باشد.

 5 - روش تولید، یا ارائه خدمت را باید به صورت پیوسته بهبود بخشید تا کیفیت بالا رود، بهره‌وری افزایش یابد و قیمت تمام شده کاهش پیدا کند.

 6 - استقرار مداوم روش آموزش ضمن خدمت در شرکت.

 7 - برقراری روش رهبری با این دیدگاه که کار مدیریت، سرپرستی و نظارت نیست بلکه وظیفه مدیریت رهبری است. یک رهبر باید تلاش کند تا موانع و مشکلاتی را که باعث می‌شوند کارگران از کاری که انجام می‌دهند خوشحال نباشند و به آن افتخار نکنند، از میان بردارد(اصل 12). یک رهبر باید در کاری که بر عهده دارد، حرفه‌ای باشد و نیز اختیار کامل داشته باشد.

 8 - ترس و نگرانی را از سازمان خود دور کنید تا کارکنان بتوانند با خیال آسوده و موثر برای سازمان کار کنند.

 9 -سدها و دیوارهای جدایی و نفاق را بین واحدهای مختلف سازمان فرو ریزید. افراد واحدهای پژوهش، طراحی و تولید باید به صورت یکپارچه مانند یک تیم کارکنند تا موانع و مشکلات تولید محصول و خدمات ، یا چگونگی استفاده از آنها را پیش بینی کنند و رفع نمایند.

 10 - از شعار دادن و موعظه کردن خودداری کنید. نصیحت اثر معکوس دارد و باعث ایجاد روابط نامطلوب بین کارکنان با یک‌دیگر از یک طرف و کارکنان و مدیریت از طرف دیگر می‌شود چرا که تقصیر بسیاری از دستاوردهای کم بهره و بی‌کیفیت به گردن سیستم‌های موجود است و برای بهبود آن‌ها کاری از کارکنان ساخته نیست و اساسا خارج از اختیارات و مسوولیت‌های آنهاست.

 11 - از برقراری استانداردهای کمی(سهمیه) برای تولید خودداری کنید.

 12 - سدها و موانعی که باعث می‌شود کارگران، مدیران و مهندسان از کاری که انجام می‌دهند رضایت خاطر نداشته باشند، از میان بردارید. باید مسئولیت سرپرستان از مراقبت صرفا کمی، به توجه کیفی تغییر پیدا کند. از مقایسه و ارزیابی افراد خودداری ورزید و ارزیابی مشاغل یا مدیریت بر اساس هدف را رها کنید.

 13 - یک نظام آموزشی و خودبه‌سازی جدی و قوی به وجود آورید.

 14 - ترتیبی دهید که همه در فرایند دگرگونی در مدیریت مشارکت داشته باشند، به یاد داشته باشید که این دگرگونی کار همه افراد سازمان است.

 باورهاي اشتباه مديران و راهكارهاي فلسفه دمينگ

 1 - اگر قرار است كسي برنده شود عده‌اي ديگر بايد بازنده باشند. (در فلسفه دمينگ همه برنده هستند.)

 2 - براي پيش افتادن بايد نظر بالادست را جلب كرد.( اين نظر در فرآيند توليد كمي حقيقت دارد. ولي درسيستم كيفيت هدف رضايت مشتري است. مهم است تمام تلاش كارمند صرفا براي جلب رضايت بالادستش نبوده و تمام تلاش او بايد براي جلب رضايت مشتري باشد.)

 3 - هرگاه اشتباهي صورت گيرد حتما كسي بايد سرزنش شود. ( در فلسفه دمينگ اين اشتباه از جانب فرد نيست بلكه سيستم اشتباه است. زيرا عملكرد به فرد بستگي چنداني ندارد و بيشتر از سيستمي ناشي مي‌شود كه او در آن كار مي كند. )

 4 - مدیران حاضر به پذيرش اين نكته نيستند كه اختلاف نظر و سليقه در هر جايي مي‌تواند وجود داشته باشد. (در فلسفه دمينگ، سيستم مسئول وقايعي است كه اتفاق مي‌افتد و چنان كه در سيستم روحيه تعاون وجود نداشته باشد هر كس به نحوي آسيب مي‌بيند. در سيستم بايد اصلاحات مداوم گنجانده شود.)

 5 - اکثر مديران فکر می‌کنند كه براي بهتر انجام دادن كار بايد آن را به بخش‌هاي كوچكتر تقسيم كرد. (اين كار براي كميت خوب است ولي براي كيفيت بايد سيستم را به صورت كلي در نظر گرفت و روش‌هايي را يافت كه بين بخش‌هاي مختلف كار هماهنگي ايجاد كند.)

 6 - مدیران ملاك دانش را مدرك تحصيلي افراد مي‌دانند. (دمينگ به ما مي آموزد آنچه كه ما با آن در آينده روبه‌رو مي شويم نياز به عمري يادگيري و اصلاح و پيشرفت پيوسته دارد.)

جايزه دمينگ

 مطالب ارائه شده از سوي دكتر دمينگ در سمينار يك‌روزه‌ هاكن به سرعت به رشته تحرير درآمد و در ميان صنايع ژاپن منتشر و توزيع شد و به لحاظ ارزش سمينار جايزه سلطنتي از سوي انجمن مهندسان ژاپن به وي اهدا شد. در مراسم قدرداني از دكتر دمينگ، مديرعامل انجمن مهندسان ژاپن (گينجي كوياناكي) پيشنهاد استفاده از روش دمينگ و تخصيص مدال را براي كساني كه كنترل كيفيت را در ژاپن توسعه مي دهند مطرح ساخت. بر مبناي پيشنهاد وي انجمن مهندسان ژاپن و موسسين آن متفقا به راه‌اندازي جايزه دمينگ تاكيد كردند.

جايزه دمينگ نقش به سزايي در تلاش صنايع به طور مستقيم و غيرمستقيم در راستاي توسعه كنترل كيفيت و مديريت كيفيت در ژاپن ايفا كرد. رمز موفقيت ژاپن در استفاده از روش‌هاي دمينگ فرهنگ خاص ژاپني‌ها بود. فرهنگي كه به سازمان‌هاي موفق انتقال روش‌هاي موفقيت را به سازمان‌هاي جوان تاكيد مي‌كرد. سازمان‌هاي جوان همواره در چرخه يادگيري از سازمان‌هاي پيشرو بودند و اين امر مشاركت همه سازمان‌ها را در رقابت‌هاي بين‌المللي براي ژاپن فراهم مي كرد.

اعطاي جايزه جايزه دمينگ

 ساليانه به سازمان‌ها و افرادي اعطا مي شود كه سهم عمده‌اي در توسعه سازمان‌ها از بعد كشوري و با استفاده از مطالعات TQM و از جمله روش‌هاي آماري داشته باشند. كميته جايزه دمينگ براي كانديداتوري جايزه همه ساله از سازمان‌ها يا افرادي كه به اين كميته معرفي مي‌شوند استقبال مي كند. حداكثر زمان معرفي افراد 31 جولاي هر سال است. معمولا افرادي كه به عنوان برندگان جايزه دمينگ انتخاب مي‌شوند در ژورنال اقتصادي ژاپن و همچنين در مجله ماهيانه انجمن مهندسان ژاپن تحت عنوان مديريت كيفيت جامع معرفي مي‌شوند.

 اثرات جايزه دمينگ در پيشرفت سازمان‌ها

 1 - تثبيت كيفيت و بهبود سازمان

 2 - بهبود كارآيي سازمان و كاهش هزينه‌ها با به كارگيري مديريت كيفيت جامع

 3 - افزايش و توسعه فروش

 4 - افزايش سودآوري

 5 - اجراي مديريت طرح و برنامه

 6 - تحقق روياهاي مديريت ارشد سازمان

 7 - مشاركت كاركنان در بهبود سازمان

 8 - افزايش انگيزش در مديريت ، بهبود و توسعه استاندارد سازي سازمان

 9 - به كارگيري نيرو و قدرت واحد سازماني

 10 - توسعه ساير سيستم‌هاي مديريت

 كلام آخر

 اگر به گفته‌هاي دمينگ شناخت پيدا كنيم متوجه مي شويم كه ما وقت زيادي را بايد صرف اصلاح كارها كنيم. صرف تغييرات اساسي و پايدار و باقي براي تغيير شكل تدريجي و پيوسته سيستم‌ها و فرآيندها و در نتيجه خود به خود و رفته رفته زمان كمتري را صرف درگيري‌ها مي‌كنيم و بيشتر روي اصلاح و پيشرفت تكيه مي‌كنيم.

 از ديد دمينگ 94% از تمامي مشكلات كيفيت به مديريت مربوط مي‌شود. به همراه ايجاد فرآيندها و سيستم‌هاي بهتر ، مديران بايستي كاركنان را در فرآيند تصميم‌گيري شركت دهند. دمينگ شيوه خود را براي كيفيت فراگير در رهكرد چهارده گانه خود منعكس كرده است. دو مورد از موارد چهارده گانه (حذف اهداف كمي و ارزشيابي عملكرد) از پيامدهاي منطقي آموزش وي در خصوص ايجاد تغيير است.براي اجراي فلسفه دمينگ يك سري از موانع اساسي وجود دارد . از جمله آن‌ها : عدم ثبات، دل مشغولي بيش از حد منافع كوتاه مدت، اجراي انواع مختلف ارزشيابي عملكرد، تجهيز مديريت و تاكيد آن‌ها بر شاخص‌هاي عيني به عنوان معيارهاي موفق است.

 كاري كه فلسفه دمينگ براي يك سازمان انجام مي دهد عين اين است كه طرز فكر و چگونگي انجام گرفتن كارها را تغيير مي‌دهد. مي‌توان گفت تفكر سيستمي پدر كنترل كيفيت آماري روش بهتري براي نگاه كردن به دنيا از روش مكانيكي است.