نوشته:رابرت اسليتر ترجمه: غلامرضا كيامهر

چند قانون مديريتي جك ولش خود را از شر مديراني كه واجد هيچ ارزشي براي فرآيند عملكرد سازمان نيستند آسوده سازيد و در انجام اين كار از خود بپرسيد كه چگونه مي‌توانيد ارتباطات ميان بالاترين تا پايين‌ترين سطوح سازمان را بهبود بخشيد. اگر پاسخ سوال شما اين بود كه تحقق اين هدف با حذف لايه‌هاي اضافي از مديريت‌ها امكان‌پذير است، در انجام آن درنگ نكنيد. اجازه ندهيد در راه انجام اصلاحات ساختاري در سازمان احساسات، بر شما غلبه كند. البته حذف شماري از مشاغل اجرايي يكي از سخت‌ترين تصميماتي است كه يك مدير به آن دست مي‌يازد. اما مراقب باشيد كه در حذف لايه‌هاي اضافي و غيرضروري مديريت‌ها صرفا معيارهاي مديريتي را در نظر بگيريد و رابطه‌ها را در آن دخالت ندهيد.

جك ولش به خوبي تشخيص داده بود كه بوروكراسي حجيم و سلسله مراتب دست و پاگير، سد راه بروز و شكوفايي استعدادها در جنرال الكتريك مي‌شود. او در راه كوچك كردن حجم بوروكراسي جنرال الكتريك با مقاومت زيادي از ناحيه مديراني روبه‌رو شد كه ساليان طولاني به آن وضع عادت كرده بودند و از امتيازهاي آن بهره‌مند مي‌شدند. در واقع در بطن آن بوروكراسي عريض و طويل پست‌ها و سمت‌هايي ايجاد شده بود كه وجود آن‌ها خاصيتي جز به تاخير انداختن كارها و بازداشتن جنرال الكتريك از قافله رقابت با ديگران نداشت.

 جك ولش با اين عقيده مديران جا خوش كرده در اركان بوروكراسي كه مي‌گفتند، كاستن از سلسله مراتب مديريتي و كوتاه كردن راه تصميم‌گيري‌ها سبب كاهش ميزان نظارت بر سطوح پايين‌تر شركت شده و به زيان شركت تمام خواهد شد سخت مخالف بود. وي در اين باره مي‌گويد: ما توانستيم در عين كوچك كردن حجم بوروكراسي‌ و سلسله مراتب‌هاي غيرضروري مديريتي، كيفيت امر نظارت بر امور شركت را ارتقا دهيم. زيرا به خوبي دريافته بوديم كه در آن بوروكراسي پرحجم، پيشرفت امور از سرعت و كيفيت لازم برخوردار نيست. اما بعد از بوروكراسي‌زدايي، كساني را در جايگاه‌هاي مديريتي قرار داديم كه قائم به ذات بودند و مي‌توانستند بدون اتلاف وقت تصميم‌هاي درست بگيرند و خون تازه‌اي در رگ‌هاي شركت جاري سازند.

ويژگي برجسته چنين مديراني آن بود كه مسئوليت شكست يا موفقيت‌هاي حوزه مديريتي خود را شجاعانه برعهده مي‌گرفتند. شرايط جديد امكان شكوفايي استعداد آن مديران را در شركت فراهم ساخت و اين درست برعكس زماني بود كه به دليل گستردگي بوروكراسي، هر مديري گناه شكست‌ها را به گردن ديگري مي‌انداخت و امكاني هم براي اثبات صحت و سقم ادعاهاي آن‌ها وجود نداشت. واقعيت اين است كه بعضي از مديراني كه در يك بوروكراسي عريض و طويل و بي‌ در و دروازه ظاهرا مديران خوبي به نظر مي‌آيند، وقتي با كوچك شدن بوروكراسي در جايگاه مديريتي قرار مي‌گيرند و بايد مستقيما پاسخگوي اعمال خود باشند، مديراني ضعيف و ناتوان از كار در مي‌آيند و قادر به انجام كارهاي بزرگ نيستند.

جك ولش دو هدف بزرگ را در اصلاح ساختار جنرال الكتريك در سر مي‌پروراند؛ نخست آن‌كه او مي‌خواست برنامه‌ريزي استراتژيك شركت را به سوي كسب و كارهاي جديد سوق دهد و ديگر آن‌كه تصميم داشت كليه موانعي را كه سد راه برقراري ارتباط مستقيم و بلاواسطه ميان حوزه‌هاي كسب و كار و مديرعامل شركت مي‌شد از ميان بردارد تا مديران واحدهاي مختلف بتوانند بدون برخورد با هرگونه مانعي مسائل خود را با او در ميان گذارند. با اجراي چنين سياستي كه متضمن كوتاه شدن سلسله مراتب‌ اداري بود، كنترل و نظارت بر امور شركت جان تازه‌اي مي‌گرفت و سرعت پيشرفت كسب و كار شركت به نحو قابل ملاحظه‌اي افزايش مي‌يافت.

جك ولش اعتقاد داشت كه بوروكراسي حجيم تنها مطلوب مديران راحت‌طلبي است كه بيشتر به مزاياي حاصل از رياست مي‌انديشند و كمتر به فكر قبول مسئوليت‌هاي جدي و ارتقاء جايگاه شركت در مقابل رقبا هستند.

جك ولش در بخشي از خاطرات مديريتي خود در جنرال الكتريك مي‌گويد: كوچك شدن بوروكراسي و كوتاه شدن سلسله مراتب‌ مديريتي باعث تسريع در برقراري ارتباط ميان مديران و حوزه‌هاي مختلف كسب و كار شركت مي‌شود و علاوه بر آن به شناخت و كشف سريع نقاط ضعف عملكردها كمك مي‌كند. جمع و جور كردن بوروكراسي و حذف مديريت‌هاي غيرضروري واجد مزيت‌هاي بزرگي براي شركت بود. نخست آن‌كه با حذف تعدادي از رده‌هاي بالاي مديريتي توانستيم يك مدل نقش‌آفرين، روان و سيال براي كل شركت طراحي و اجرا كنيم. مزيت ديگر اين كار آن بود كه موفق شديم مديران و رهبراني را كه حساسيت چنداني نسبت به ارزش‌هاي شركت نداشتند و تنها هنرشان مقاومت در برابر هرگونه تغيير و دگرگوني بود شناسايي كرده آن‌ها را با مديراني پرتكاپو و چست و چالاك جايگزين كنيم. انجام اين اصلاحات ساختاري به جك ولش اجازه مي‌داد كه به قول معروف نفسي تازه كند و طرحي نو براي پيشرفت و ارتقاء جايگاه جنرال الكرتيك و تبديل آن به يكي از شركت هاي برتر در سطح جهان دراندازد. جك ولش يك بار در سال 1997 كه ثمره اصلاحات ساختاري او در جنرال الكتريك در حال نمايان شدن بود با افتخار اعلام كرد: حالا ما از شر آن لايه‌هاي مزاحم، دست و پاگير و پرمدعاي سلسله مراتب مديريتي آسوده شديم. آن آدم‌هاي مزاحم و مانع‌تراش ديگر در شركت وجود ندارند و كارها به قدري روان شده كه في‌المثل اگر مدير شركت ما در دهلي‌نو به وسيله يا كمكي نياز داشته باشد بدون نياز به عبور از دهليزهاي پيچ در پيچ در بوروكراسي مي‌تواند خواسته خود را مستقيما از طريق نمابر با من در ميان بگذارد و در كوتاه‌ترين وقت ممكن آن را برآورده سازد.¹

به گفته جك ولش، كاهش نيروها و مديريت‌هاي اضافي و دست و پاگير راه‌حلي ضروري براي تبديل يك سازمان داراي عملكرد ضعيف به سازماني پويا و پرجنب و جوش است و نيز وسيله‌اي است براي ارتقاء عملكرد خوب يك سازمان به مرحله‌اي متعالي.

 نتيجه ديگر اين اقدام كاهش قابل ملاحظه هزينه‌هاي اضافي، افزايش انعطاف‌پذيري و ايجاد شور و نشاط بيشتر در بدنه سازمان مي‌شود.

 سرعت عمل، ساده‌سازي امور، و اعتماد به نفس، سه عامل افزايش بهره‌وري

 جك ولش در جايي از خاطراتش مي‌گويد: در سازمان‌هاي بزرگ ساده‌سازي جريان امور به مقدار زيادي اعتماد به نفس نياز دارد و بوروكراسي به شدت از ساده‌سازي و سرعت عمل وحشت دارد و از آن بيزار است. در اواخر دهه 1980 و اوايل دهه 1990 جك‌ولش كار طراحي چشم‌اندازي نوين براي آينده جنرال الكتريك را آغاز كرد. او در توجيه اقدام خود مي‌گفت. بزرگ‌ترين اشتباهي كه ممكن است مرتكب شويم اين است كه تصور كنيم رويه‌هايي كه در دهه 1980 مي‌توانسته سبب ساز موفقيت جنرال الكتريك باشد در دهه 1990 نيز همان نتايج را به بار خواهد آورد. در حالي كه چنين نيست و ما بايد در دهه 1990 بيشتر توجه خود را به جنبه‌هاي نرم‌افزاري شركت‌ها و فرهنگي كه مي‌تواند آن را به جلو حركت دهد، معطوف كنيم. او نسخه شفابخش خود براي ايجاد چنين فرهنگي را در سه عامل، سرعت عمل، ساده‌سازي جريان امور و اعتماد به نفس خلاصه كرد. به عقيده جك ولش سرعت عمل يعني واداشتن كاركنان و مديران به اتخاذ تصميمات مختلف در كوتاه‌ترين زمان ممكن و حتي در ظرف زمان «دقيقه‌ها»ست و رسيدن به اين هدف جزء با از ميان بردن كاغذ بازي و ايستگاه‌هاي متعدد تصميم‌گيري امكان‌پذير نخواهد بود. از ديدگاه جك ولش، ساده‌سازي جريان امور نيز معنايي جز تسهيل انجام كارها در كليه اجزاء سازمان ندارد. او در توجيه اين بخش از ديدگاه‌هاي خود مي‌گفت: از نطقه نظر يك مهندس هر اندازه يك سيستم تر و تميزتر و عملياتي‌تر طراحي شده و قطعات كمتري در آن به كار رفته باشد، مطلوب‌تر است. ولي در ارتباط با ساخت يك سيستم نبايد تنها به ميزان پيچيدگي آن توجه داشته باشيم بلكه بايد توجه كنيم كه آن سيستم تا چه اندازه مي‌تواند براي كاربرانش قابل درك و فهم باشد. اين واقعيت در مورد بازاريابي هم مصداق پيدا مي‌كند، يعني در كار بازاريابي بايد پيام‌هايي واضح و روشن را به مشتريان عادي و صنعتي ارسال كنيم تا آن‌ها را براي خريد محصولات توليدي ما تحت تاثير قرار دهد. در عرصه مديريت نيز بايد همواره نقطه نظرات و ديدگاه‌هاي مديريتي خود را مستقيم، صريح، شفاف و همراه با صداقت با كاركنان در ميان گذاريم تا امكان بدفهمي و سوءتعبير از آن براي كسي وجود نداشته باشد. ولش يك‌بار در سال 1995 در پيامي در توضيح و تبين منظورش از ساده‌سازي جريان امور سازمان براي سهامداران شركت نوشت: پيام‌هاي ساده‌تر زودتر و سريع‌تر براي خود در بازار جا پيدا مي‌كند. به همين سبب تمامي مديران اجرايي شركت بايد ايده‌ها و نقطه‌نظرات خود را طوري بيان و ارائه كنند كه به آساني براي همه كاركنان قابل درك و دريافت باشد. عامل موثر ديگر در افزايش بهره‌وري اعتماد به نفس است كه در ارتباطي تنگاتنگ با دو عامل سرعت عمل و ساده‌سازي جريان امور ارتباط دارد. ولش در اين باره مي‌گويد: هيچ‌كس نمي‌تواند بدون داشتن اعتماد به نفس دست به ساده‌سازي جريان امور بزند و يا انجام كارها را سرعت ببخشد. به عبارت ديگر نوعي تعارض ميان اعتماد به نفس و سرعت عمل وجود دارد كه غلبه بر اين تعارض هنر بزرگ مديران است. البته بعضي از افراد به طور مادرزادي از اعتماد به نفس برخوردارند، برخي از راه طي مدارج علمي و شماري نيز از طريق ورزش‌هاي قهرماني حس اعتماد به نفس را در خود ايجاد و تقويت مي‌كنند و پاره‌اي از افراد نيز با تجارب شغلي و حرفه‌اي خود صاحب اعتماد به نفس مي‌شوند، به همين سبب ما بايد در محيط كار شرايطي را به وجود آوريم كه افراد بتوانند در آن اعتماد به نفس به دست آورند و آن را در راه تحقق اهداف سازمان به كار اندازند. جك‌ولش تاكيد بسيار زيادي روي نقش اعتماد به نفس در توانمندسازي رفتارهاي مديريتي دارد و معتقد است اتخاذ تصميمات درست، به موقع و شجاعانه فقط از مديراني ساخته است كه از عالي‌ترين درجه اعتماد به نفس برخوردار باشند. او مي‌گويد: مديري كه اعتماد به نفس بالايي دارد، تحت تاثير اطرافيانش قرار نمي‌گيرد و دست‌هايش هنگام گذاشتن امضاء برپاي يك تصميم درست كه ممكن است عده‌اي با آن مخالف باشند، نمي‌لرزد. از ديدگاه جك ولش اعتماد به نفس بعضي افراد مادرزادي است. اما عده ديگري آن را در دوران تحصيل و يا در جريان كار و عهده‌دار شدن مسئوليت‌هاي اجرايي به دست مي‌آورند. جك ولش بارها تاكيد مي‌كرد اگر قرار است شركت جنرال الكتريك به يك شركت قدرتمند و جهانشمول تبديل شود، بايد امور آن را مديراني برخوردار از بالاترين درجه اعتماد به نفس به دست بگيرند تا بتوانند حس‌اعتماد به نفس را به تمام لايه‌هاي كاركنان شركت تسري دهند. چون اين يك نياز اساسي براي كل مجموعه افراد شاغل در شركت است و نمي‌تواند تنها به حلقه كوچك مديران محدود شود.

 مديراني كه اشتباهات مرا تصحيح مي‌كنند

به اعتقاد جك ولش وجود مجموعه‌اي از مديران شجاع و داراي اعتماد به نفس قوي سبب مي‌شود تا مديران ارشد شركت بيشتر مراقب اقدامات و تصميم‌گيري‌هاي خود باشند، چون در غير اين صورت در معرض انتقاد و اعتراض مديران زيردست خود قرار مي‌گيرند. او مي‌گفت اگر مديران شركت از اعتماد به نفس بالا برخوردار باشند، حتي قادرند اشتباهات خود مرا هم تصحيح كنند و در برابر اشتباهاتم از روي ترس يا ملاحظه‌كاري، چشم برهم نگذارند. متاسفانه بسياري از مديران ارشد در شركت‌ها و سازمان‌ها ميانه خوبي با تذكرات و انتقادهاي به جاي مديران مادون خود ندارند و اجازه نمي‌دهند آن‌ها با شجاعت و صراحت نقش «آيينه قدي» را در برابر اشتباهاتشان ايفا كنند. اين بدترين آفتي است كه مي‌تواند هر مدير و شركت تحت مديريت او را تهديد كند و من با درك اين واقعيت بود كه زمينه را براي تقويت حس اعتماد به نفس در كليه مديران و كاركنان شركت فراهم ساختم و در ديدارهايم با مديران قسمت‌ها و شركت‌هاي زيرمجموعه مكررا به آن‌ها توصيه مي‌كردم هرجا اشكال و ايرادي در شيوه مديريتي و تصميم‌گيري‌هاي من مشاهده كردند، بدون واهمه آن را با من در ميان گذارند. چون اگر چنين فرهنگي در ميان مديران بدنه شركت به وجود آيد و راه نقد و ارزيابي عملكرد مديران ارشد به روي همه مديران مياني باز باشد، هيچ مدير ارشدي از جمله خود من درباره بي‌عيب و نقص بودن اقدامات و تصميماتش دچار توهم و خودشيفتگي نخواهد شد واين واقعيت را خواهد پذيرفت كه ممكن است مديران پايين‌تر از او هم درباره مسائل مهم شركت نقطه‌نظرات صائبي داشته باشند. اما نكته‌اي كه جك ولش در ارتباط با اهميت اعتماد به نفس بر آن تاكيد مي‌ورزيد، نقش بوروكراسي در جلوگيري از رشد و گسترش حس اعتماد به نفس در ميان مديران و كاركنان يك موسسه يا شركت است. زيرا به عقيده او در يك بوروكراسي عريض و طويل كه ميزان شايستگي و لياقت افراد به نسبت بزرگي يا كوچكي عنوان و سمت سازماني آن‌ها سنجيده مي‌شود و مديران مي‌توانند به اتكاي ميز و مقام خود، با يك امضا سرنوشت يك كارمند يا مدير زيردست خود را تغيير دهند، جايي براي بروز و ظهور حس اعتماد به نفس باقي نمي‌ماند. زيرا بوروكراسي دشمن قسم خورده سرعت و سادگي در اجراي امور سازمان است و طبيعت آن اقتضا مي‌كند كه حتي بهترين طرح‌ها و تصميم‌گيري‌ها مدتي روي ميز مديراني كه وجودشان در سازمان چندان ضروري نيست، منتظر امضاء و تائيد مدير باقي بماند و به اصطلاح خاك بخورد. به اعتقاد جك ولش، حتي اگر زمينه براي ايجاد روحيه اعتماد به نفس در سازماني مهيا نباشد، بايد حداقل از به وجود آمدن جريان‌ها مفهوم كننده حس اعتماد به نفس در آن سازمان جلوگيري شود، چه استفاده از همين روش بازدارندگي به كاركنان شركت امكان خواهد داد تا با خيال آسوده‌تري از هر فرصتي كه به دست مي‌آورند، با پذيرش ريسك‌هاي احتمالي، براي ابراز استعداد و لياقت خود در جهت انجام كارهايي كه به سود شركت است استفاده كرده، حاصل و نتيجه مثبت كار خود را هم به چشم ببينند و به الگوي مثبتي براي ديگر كاركنان شركت مبدل شوند. جك ولش در جايي از شرح خاطرات دوران مديريت خود در جنرال الكتريك مي‌گويد: ما توانستيم يك منشور اخلاقي كار به منظور تقويت مباني بروز استعدادها و خلاقيت‌ها در شركت تهيه كنيم. منشوري كه اصول آن موجبات رهاسازي انرژي و قدرت سازندگي كاركنان از قيد و بندهاي اداري بوروكراتيك را فراهم مي‌ساخت و به آن‌ها اجازه مي‌داد تا بدون احساس ترس و واهمه از مديران مافوق و بدون نياز به عبور از دهليزهاي پرپيچ و خم بوروكراسي اداري، استعداد و خلاقيت‌هاي خود را در راه تحقق اهداف و آرمان شركت به كار اندازند. او مي‌افزايد اگر مديران شركت‌ها بتوانند بستر و شرايطي را به وجود آورند كه هر مرد و زن شاغل در شركت قادر باشد نتيجه و اثرات كارهاي مفيدي را كه در طي هر روز انجام مي‌دهد به چشم ببيند و رابطه‌اي معقول و منطقي ميان اجزاء‌آن‌ها پيدا كند، در آن صورت سود و زيان اعمال خود را به خوبي از هم تشخيص خواهد داد. اين كاري بود كه ما در شركت جنرال الكتريك به آن دست يازيديم و در سطح جهاني به چنان موفقيت‌هاي بزرگي نايل شديم كه تا بيش از آن حتي در مخيله ما هم نمي‌گنجيد.

 ادامه دارد....