|
برای درک لزوم برونسپاری ميتوانیم سازمانها را در قالب خانوادههای کوچک و بزرگ
تصور کنیم. خانواده کوچکی را با خانه ای متوسط و اثاثیهای جمع و جور در ذهن مجسم
کنید. در مقابل خانواده دیگری را در نظر بگیرید که خانه ای بزرگ با اسباب و لوازم
دست و پا گیر زیادی دارد.
اگر قرار باشد به دلیل بروز حادثهاي پیش بینی نشده هر یک از این دو خانوادهها از
محل سکونت خود به جایی دیگر نقل مکان کنند کدام یک آسان تر خود را با این تغییر
هماهنگ ميکند.
روشن است که خانواده کوچک به راحتی جابهجا میشود و خود را با تغییرات جدید همسو
ميکند اما انتقال و جابهجایی خانواده دوم بسیار مشکل و دشوارتر خواهد بود.
سازمانها هم دقیقاً همین وضعیت را دارند. سازمانهای بزرگ در هنگام بروز حوادث غیر
مترقبه سختتر با تغییرات هماهنگ ميشوند اما سازمانهایی که ساختار کوچکتري
دارند، راحتتر ميتوانند خود را با تغییرات تطبیق دهند.
یکی از راههای کوچک سازی سازمانها (Downsizing) برون سپاری یا Out Sourcing است.
برای بهدست آوردن مزیت رقابتی، نفع سازمانها ایجاب میکند که بر مزيتها و
شایستگیهای اصلی خود یعنی کارهایی که سازمان نسبت به رقیبان خود بهتر انجام ميدهد
و از سوی رقیبانش به آسانی قابل تقلید نیست، تکیه و تمام کارهای غیر مرتبط با این
شایستگیهای اصلی را به دیگرانی واگذار کند که این کارها را بهتر انجام ميدهند و
خودش هر چه بیشتر بر روی توانمنديهاي اصلی خود متمرکز ميشود.
برونسپاری چیست؟
1 - هنگامی که بر پایه یک قرارداد، یک شرکت برخی از فعالیتهای درونی یا بیرونی خود
را به مؤسسهاي در بیرون از شرکت یا سازمان خود بسپارد، این عمل را برون سپاری
مينامند.
2 - برون سپاری به عنوان رویهای تعریف شده است که در آن یک خریدار (سازمان) مالکیت
یک فرآیند را به یک عرضه کننده خدمات منتقل ميکند. در برون سپاری یک شرکت ميتواند
هزینههای بالاسری خود را کاهش دهد و سرمایه خود را برای اهداف دیگر تخصیص دهد.
3 - واگذاری، طراحی و اجرا، مدیریت و پشتیبانی جزء یا کل یک سیستم به پیمانکار
بیرونی طبق توافق طرفین، برون سپاری محسوب ميشود که هدف از آن مدیریت بهینه منابع
سازمان است.
اهداف برونسپاری:
1) بهبود كيفيت خدمات و افزايش كميتكارها با رعايت اصول صرفهجويي
درهزينهها
2) افزايش سرعت در انجام كارها و حذف بوروكراسي حاكم بر ادارات و
سامانههايدولتي
3) آزاد كردن منابع انساني و ساير منابع براي اهداف ديگر
4) افزايش رقابت به منظور افزايش كيفيت خدمات، عمليات، كاهش و كنترل هزينه
عمليات
5) استقرار نظام كارمزدي به جاي نظام وقت مزدي سنتي حاكم، بالاخص در
ادارات دولتي
6) ايجاد فرهنگ ضد انحصار در جهت ارايه خدمات به منظور افزايش حق انتخاب
مشتري
7) ايجاد انگيزه كاري در كاركنان و پيمانكاران جهت دسترسي به منافع مناسب
و بالطبع افزايش خدمات مطلوب و رضايتمندي بيشتر
8) افزايش تمركز سازمان بر يك فعاليت خاص و مديريت وظايف مشكل يا
كنترلناپذير
9) در دسترس قرار گرفتن وجوه سرمايه و تقسيم خطرپذيري
مزيتهاي بالقوه برای برون سپاری:
- افزايش تمركز شركت بر روي يك فعاليت خاص؛
- قابليت دسترسي به خدمات مورد نياز در سطح جهاني؛
- دردسترس قرارگرفتن وجوه سرمايه؛
- تسريع در كسب مزاياي ناشي از تجديد ساختار؛
- تقسيم ريسك با ديگران؛
- آزادكردن منابع براي ديگر اهداف بنگاه و سازمان؛
- تزريق وجوه نقد به شركت؛
- كاهش و كنترل هزينه عمليات شركت؛
- دسترسي به منابع (برون سازماني)؛
- مديريت وظايف مشكل يا كنترل ناپذير.
مراحل 10 گانه جهت كسب موفقيت بيشتر در برون سپاري
- جا انداختن تفكر برونسپاري به عنوان يك روش عملي
- همراستا كردن تمام فعاليتهاي مرتبط با برونسپاري با راهبردهاي كسب و كار
- داشتن توقعات واقع بينانه از كسب سود قبل از اقدام به برون سپاري
- بالا بردن ارزش خدمات منعطف در مقابل خدمات ثابت
- انتخاب روشهاي تحويل سازگار با اهداف تجاري و كسب وكار سازمان
- تعريف محركها و روشهاي ارتباطي به جهت حصول سود دو جانبه
- مذاكرات پي در پي جهت رسيدن به توافق به شيوه برد ـ برد
- دسترسي به راه حلهاي تجاري بر مبناي شبكه توليدكنندگان
- توسعه و پياده سازي روشهاي مديريت توزيع متمركز
- ايجاد تعادل ميان نظارت و اعتماد دوجانبه در روابط برون سپاري
چه خدماتي را ميتوان برونسپاري كرد؟
1) هر چه فعاليت خدماتي ملموستر و مشخصتر باشد، تمايل به برونسپاري آن
فعاليت بيشتر است.
2) هر چه فعاليت خدماتي استانداردپذيرتر باشد، تمايل بيشتري به برونسپاري
آن فعاليت وجود دارد.
3) هر چه ميزان تفكيكناپذيري فعاليتكمتر باشد، به هماناندازه تمايل جهت
واگذاري اين گونه فعاليتها كمتر است.
4) هر چه فعاليتها بيشتر معطوف به استاندارد كردن باشد، تمايل بيشتريجهت
واگذاري فعاليتها در سازمان وجود خواهد داشت.
5) هر چه پيچيدگي فعاليتهاي خدماتي بيشتر باشد، تمايل كمتري به برونسپاري
آن فعاليت در سازمان احساس خواهد شد.
6) هر چه تماس فعاليتهاي خدماتي با مشترك بيشتر باشد، تمايل جهت
برونسپاري آن فعاليت كمتر است.
7) هر چه فعاليتهاي خدماتي اساسيتر باشد، ارتباط مستقيم بين تفكيكپذير
واستانداردپذير بودن آن فعاليتها و تقاضا برايگرايش به برونسپاري قويتر
ميشود.
8) هر چه فعاليتهاي خدماتي اساسيتر باشد، رابطه معكوس بين پيچيدگي،
عدمتفكيكپذيري و تماس با مشتري و تقاضا براي گرايش به برونسپاري ضعيفتر
ميشود.
9) هر چه اهميت فعاليتهاي خدماتيبيشتر باشد، ارتباط معكوس بين ناملموسي،
تفكيكناپذيري و تماس با مشتري با تمايل به برونسپاري اين گونه فعاليتها
قويتر ميشود.
10) هر چه اهميت فعاليتهاي خدماتيبيشتر باشد، ارتباط مستقيم بين
عدماستانداردپذيري، تعيين قيمت براساس رقابت و پيچيدگي فعاليت با تمايل
به برونسپاري اين گونه فعاليتها ضعيفتر خواهد شد.
11) هر چه تعداد تأمينكنندگان و ارايهدهندگانفعاليتهاي خدماتي بيشتر و
فعاليتهاي ملموستر، استانداردپذيرتر و تفكيكپذيرتر باشد، گرايش به
برونسپاري اين گونهفعاليتها قويتر ميشود.
چرا برون سپاری در ایران به یک معضل تبدیل شده است؟
از جمله تحولاتی كه در دهههای اخیر در دنیا و در ارتباط با جذب نیروی انسانی با
هدف افزایش كارایی و موثرترشدن فرایند جذب پیش آمده است، استفاده از رویكرد برون
سپاری نیروی انسانی است. فلسفه توسل به این رویكرد برخورداری از مزایایی چون افزایش
بهرهوري، ارتقای بهرهوری و تامین مزیت رقابتی از طریق كاهش هزینههای پرسنلی و
رهایی از قید و بندهای غیرضروري ناشی از جذب نیروهای ثابت در سازمان است.
بدیهی است كه برخورداری از مزایای برشمرده شده و اجتناب از پیامدهای ناخواسته بهره
گیری از این رویكرد، مستلزم فراهم ساختن الزامات و رعایت ملاحظاتی خاص خواهد بود.
از جمله الزامات به كارگیری این رویكرد، تعریف استراتژی نیروی انسانی سازمانها،
انتخاب درست بنگاههای پیمانكار از نظر صلاحیت و عملكرد مطلوب، تجربه تدریجی فرایند
برون سپاری از مشاغل ساده تر و به صورت پلكانی، بستر سازی و فراهم كردن زمینه فرهنگ
سازمانی و فرهنگ كاری مناسب برای پذیرش این رویكرد و تعریف مجدد آن با توجه به
تركیب جدید نیروها اعم از نیروهای پیمانكاری و نیروهای ثابت، كاهش زمینههای احساس
تبعیض و سوءاستفاده احتمالي این نیروها و پیشبینی دیگر پیامدهای منفی و پیشگیری
از آنها خواهد بود.
بدیهی است كه در صورت عدم توجه به الزامات برونسپاري توسل به این رویكرد با
پيامدهايي غیر قابل اجتناب همراه خواهد بود. یكی از تبعات منفی به كارگیری این
رویكرد، احساس ناامنی شغلی در میان برخی از نیروهای ثابت و احساس تبعیض متقابل بین
نیروهای پیمانكاری و ثابت سازمان است. اگر چه این احساس نا امنی رو به كاهش است،
اما بسیاری از پیامدهای منفی استفاده از این رویكرد، بویژه احساس تبعیض در
سازمانها هنوز به عنوان پدیده ای زیانبار به قوت خود باقیمانده است.
در كشور ما نیز با توجه به عوامل اجتماعی، اقتصادی و قوانین اشتغال، بیش از یك دهه
از عمر توسل سازمانها به بهرهگیری از این رویكرد ميگذرد. متاسفانه از همان آغاز
كار، این تجربه در كشور ما با مشكلات عدیدهای مواجه بوده و به یك معضل ملی تبدیل
شده است، كه رفع این معضل، مستلزم انجام مطالعه و بازبینیهای اساسی در توسل به اين
رويكرد است.
برخی از دلایل بروز این معضل را ميتوان در انحرافاتی چون بهره گیری از برون سپاری
برای دور زدن قانون كار از سوی بسیاری از سازمانها، برخورد استثمار گونه با كمبود
فرصتهای اشتغال جوانان از سوی شركتهای پیمانكاری، سودجویی بیش از حد این شركتها
و غیرحرفهای بودن آنها به عنوان شركتهاي پیمانكار، نبود احساس مسئولیت مشترك در
شركتهای پیمانكار و شركتهای استفاده كننده از این نیروها و بالاخره به كارگیری
نیروهای پیمانكاری با مزایای محدود در كنار نیروهای ثابت برخوردار از مزایای متعدد
و پیدایش احساس تبعیض در میان نیروهای پیمانكاری و احساس تهدید از سوی نیروهای
ثابت، خلاصه كرد. این معضلات در نهایت موجب شده است تا این تجربه بسیار مفید در
عرصه جهانی به پدیده ای زیانبار همراه با مشكلات عدیده اخلاقی و اجتماعی در كشور ما
تبدیل شود كه این وضعیت مستلزم مطالعه و بررسی و رفع عوامل مشكل آفرین است. با توجه
به آنچه كه در سطور پیشین مورد اشاره قرار گرفت، جا دارد مسئولان ذیربط چه در سطح
ملی و چه در سطح بنگاههای كلان تولیدی و خدماتی، به این معضل بپردازند تا امكان
بهره گیری لازم از این رویكرد سودمند در كشور ما نیز همانند دیگر الگوهای موفق
جهانی، فراهم شود. |