|
 |
مدیریت تعارض و سبكهاي گوناگون آن |
| گلنار و مرسده آدابي |
يكي از ويژگيهاي برجستة سازمانهاي قرن بيستويكم تغييرات مستمر است. اوضاع اقتصادي ناپايدار، فنآوريهاي بسيار متغير، رقابتهاي جهاني، تنوع نيروي كار و ساختارهاي سازماني جديد، از جمله عواملي هستند كه عنصر بيثباتي را تشكيل ميدهند. علاوه بر آن، تغييرات يكپارچه در جامعه، خانواده يا كارخانه و سازمانها عموماً خاصيت تنشزايي دارند. جائي كه تنش باشد، اغلب استرس وجود دارد و استرس به طور مستمر به پيش زمينه تعارض تبديل ميشود.
پيدايش تعارض در سازمان چه به عنوان امري مطلوب يا امري غير مطلوب، واقعيتي انکار ناپذير است. در هر تجمع افراد انساني، پتانسيل ايجاد تعارض به وجود ميآيد. همانگونه كه افراد در سازمانها با هم تعامل ميكنند، اهداف، ارزشها، سبكها و موقعيتهاي متفاوت آنها موجب ايجاد تنش ميگردد. |
تعریف تعارض:
فرهنگ لغت و بستر، تعارض را به صورت نبرد و اختلاف نيروهاي متضاد و تضاد موجود بين غرايز با اخلاقيات و ايدهآلهاي اعتقادي و اخلاقي متفاوت تعريف ميكند.
در فرهنگ لغات فارسي، تعارض به معناي متعرض و مزاحم يكديگر شدن، باهم اختلاف داشتن معني شده است. رابينز در تعريفي ميگويد: "تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص "الف" به طور عمدي ميكوشد تا به گونهاي بازدارنده سبب ناكامي شخص "ب" در رسيدن به علايق و اهدافش گردد." وي توضيح ميدهد كه در اين تعريف، مفاهيم ادراك يا آگاهي (Perception )، مخالفت(Opposition )، كميابي (Scarcity ) و بازدارندگي (Blockage ) نشاندهنده ماهيت تعارض هستند. ساير وجوه مشترك تعريفهاي واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، كشمكش، پرخاشگري و آشوب است.
تعارض را ميتوان فرآيندي دانست که در آن افراد يا گروههاي به هم وابسته، احساس کنند که گروه يا افراد ديگري علائق، منافع، ارزشها يا ادارک آنها را در مورد واقعيت، مورد حمله قرار داده است.
نظریههای تعارض:
1- نظريه سنتي
بر اساس اين نظريه، هيچ تضادي در سازمان وجود ندارد. چون اين نظريه سازمان را يك مجموعه هماهنگ و منسجم ميداند كه براي يك هدف مشترك به وجود آمده است. از اين رو از كاركنان زير دست هيچ انتظار اعتراض به تصميمات مديريت نميرود و اگر چنين شود، آن يك ضد ارزش تلقي خواهد شد و فرد معترض خود به خود از سيستم خارج ميشود. در اين نظريه، تعارض يك عنصر بد و ناخوشايند است و هميشه اثر منفي روي سازمان دارد. تعارض را با واژههايي چون ويرانسازي، تخريب و بينظمي مترادف ميداند و چون زيان آور هستند، لذا بايد از آنها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض تا نيمه دوم دهه ۱۹۴۰ پيرواني داشته است.
2- نظريه روابط انساني
اين نظريه تعارض را يك پديده طبيعي و غيرقابل اجتناب در همه سازمانها ميداند كه با موجوديت آن در سازمان موافق است. همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمي توان حذف كرد يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع سازمان است و عملكرد سازمان را بهبود ميبخشد. نظريه روابط انساني از آخرين سالهاي دهه ۱۹۴۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.
3- نظريه تعامل
در حال حاضر نظريه تعارض حول محور ديدگاهي ميچرخد كه آن را مكتب تعامل مينامند. اگرچه از ديدگاه روابط انساني بايد واقعيت وجود تعارض در سازمان را پذيرفت ولي در مكتب تعامل بدين سبب پديده تعارض مورد تأييد قرار ميگيرند كه يك گروه هماهنگ، آرام و بي دغدغه، مستعد اين است كه به فطرت انساني خويش برگردد، يعني احساس خود را از دست بدهد، تنبلي و سستي پيشه كند و در برابر پديده تغيير، تحول و نوآوري هيچ واكنشي از خود نشان ندهد.
حرف اصلي اين شيوه تفكر درباره تعارض اين است كه اين پديده مديران سازمانها را وادار ميكند كه در حفظ سطح معيني از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدي پذيرا شوند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.
مدیریت تعارض و سبکهای آن:
مدیریت تعارض بهمعنی شناخت و اداره تعارض به روشی معقول و منصفانه است.
تعارض لزوما امری منفینیست. چنانچه تعارض در جهت مقاصد شخصیمورد استفاده قرار گیرد، امری مضر و مخرب است ولی اگر در جهت مقاصد سازمانی و خلقاستعدادها كاربري داشته باشد سازنده خواهد بود. به عبارتی مدیریت تعارض شیوهای است که تعارضهای سازمانی را در خدمت اهدافسازمان قرار میدهد و از جنبههاي مخرب آن كاسته و به جنبههای سازنده آن میافزاید.
به طور کلی پنج روش پاسخگویی بهتعارض وجود دارد که از آنها به عنوان سبکهایمدیریت تعارض یاد میشود و معمولا هر فرد دریکی از این سبکها مهارت بيشتري دارد.
این پنج سبک عبارتند از:
1. رقابت: سبکی که در آن فرد دنبال اهداف وعلایق خویش بدون توجه به دیگران است.
ویژگیهای این روش این است که اولاغیرمشارکتجویانه و ثانیا قدرت مدارانه است يعني فرد هرگونه قدرتی را که به نظر برسد برای كسب موفقيت و رسيدن به هدف خاص مناسب است به کار میگیرد.
2. سازش (تسلیم): این سبک نقطه مقابل رقابت است. فرد از علایق و اهداف خویش جهت تحقق اهداف و ارضای نیازهای دیگرانصرفنظر و چشم پوشی میکند. ویژگی مهم این روش از خود گذشتگی است ولی باز هم مشارکتجویانه است.
3. اجتناب: زمانی که فرد نه علایق و اهداف خود را دنبال میکند نه به علایق و اهداف دیگران حساسيت دارد و بیشتر سعی بر آن دارد که از موقعیت تعارضطفره رفته یا آن را به تعویق اندازد یا از آنکنارهگیری کند.
4. همکاری: این سبک نقطه مقابل سبک اجتناب است. در اینجا همکاری شامل تلاشی بهمنظور کار با دیگر افراد برای یافتن راه حلیاست که موجب تحقق اهداف هر دو فرد بشود به عبارتی دیگر در این سبک طرفین برای به دست آوردن منافع خود محکم ایستادهاند امادر عین حال خواهان همکاری با یکدیگرند ومنافع طرف مقابل را در نظر میگیرند. از این رو ویژگی اصلی این سبک مشارکت جویانه بودن آن است.
5. مصالحه: هدف مصالحه یافتن برخی تدابیر و راهحلهای قابل قبول برای هر دو طرف است کهموجب تحقق نسبی منافع و تحقق اهداف هر دو طرف بشود. به عبارت ديگر این سبک بینا بین رقابت و سازش قرار دارد و نسبتا مشارکت جویانه است. در اینجا طرفین توافقمیکنند که از بخشی از مواضع خود کوتاه بیایند و مقداری امتیاز به حریف مقابل بدهند متقابلا مقدار امتیاز از او بگیرند. (هورنانگ،2002).
اما نکته مهم در اینجا این است که هیچ یک از اینسبکها مردود نیست بلکه برای موقعیتهای مختلفمیتوان از هریک از این سبکها استفاده کرد. نکتهظریف مدیریت تعارض نیز همینجاست یعنیهنر به کاربردن سبک مناسب در موقعیت مناسب.از طرفی گفته شد که معمولا در افراد مختلف شدت و ضعف گرايش به اين سبكها متفاوت است به گفته مازلو (1982) اگر تنها ابزاری که شما در دسترس دارید یک چکش باشد، در آن صورت گرایش خواهید داشت که هر مشکل را به عنوان یک میخ ببینید (به نقل از اکستین،1998).
اگر تنها یک سبک مدیریت تعارض بر شما حاکم باشد محدودیتهای زیادی در زمینه مديريت آن امرخواهید داشت. از این رو، باید استفاده از سبکهای دیگر را به شرحي كه ذيلا توضيح داده ميشود در خود گسترش دهید.
1- موقعیتهای مناسب برای به کاربردن سبک رقابت.
-زمانی که به اتخاذ تصمیمات فوری نیازمند هستید
-زمانی که خود را محق میدانید
-زمانی که انجام اقدام سریع و قطعی امري حیاتی است
2- موقعیتهای مناسب براس سبک سازش:
-زمانی که مسایل برای شما اهمیتی ندارد امابرای فرد دیگر خیلی مهم است
-زمانی که شما میفهمید اشتباه کردهاید
-زمانی که رقابت مداوم زیان بخش باشد و شما به شكست خود اطمينان داشته باشيد
-زمانی که هماهنگی و ثبات براي رسيدن به هدف اهمیت ویژهایدارد
3- موقعیتهای مناسب برای سبک اجتناب:
-زمانی که وقت رویارویی با آن را ندارید
-زمانی که بستر لازم براي تحقق اين سبك مناسب نیست
-زمانی که مسایل مهمتری برای شما مطرحاست
-زمانی که شما هیچ شانسی برای برآوردساختن خواستهایتان ندارید
-وقتی مسایل برايتان پیش پا افتاده به نظر ميرسد
-وقتی جمعآوری اطلاعات جایگزینتصمیمات فوری میشود
-زمانی که دیگران میتوانند تعارض به وجودآمده را به صورت مناسبتری حل و فصل کنند
4- موقعیتهای مناسب برای سبک همکاری:
- وقتی شما نمیخواهید مسئولیت کاملکاری را داشته باشید.
- وقتی سطح بالایی از اعتماد وجود دارد
- وقتی شما میخواهید حس تعهد افراد را نسبت به خود به دستآورید
- وقتی هدف یادگیری است
5- موقعیتهای مناسب برای سبک مصالحه:
- زمانیکه اهداف مهم هستند، اما ارزش اینرا ندارند که باعث تعارض شوند
- وقتی طرفین تعارض دارای قدرت برابرهستند
- زماني كه در موضوعات پيچيده دستيابي توافق موقت ضروري به نظر ميرسد
- به عنوان یک راه حل کمکی زمانی کههمکاری و رقابت موفقیتآمیز به نظر نميرسد
- وقتی فشار زمانی وجود دارد و باید به راهمقتضی دست یافت
انواع و جنبه های تعارض :
تعارض به دو نوع پايه ای و عاطفی تقسيم ميشود .تعارض پايه ای، تعارضی است که غالبا به شکل عدم توافق اساسی بر سر اهداف کار و وسائل لازم برای انجام آنها رخ میدهد موقعی که افراد همه روزه با يکديگر کار میکنند،اين يک امر عادی است که ديدگاههای متفاوتی راجع به برخی از مسائل اساسی محيط کار به وجود آيد. معمولا افراد بر سر مسائلی از قبيل اهداف سازمانی و گروهی، تخصيص منابع، توزيع پاداشها، خط مشیها و روشهای کار و تعيين وظايف با هم به توافق نمی رسند .
تعارض عاطفی مربوط به مشکلات ميان اشخاص است و از احساساتی مانند عصبانيت، عدم اطمينان، نفرت و ترس و نارضايتی و مواردی از اين قبيل سرچشمه میگيرد. اين تعارض تحت عنوان برخورد شخصيتها طبقه بندي ميشود. تعارضهای عاطفی انرژی افراد را ازبين میبرد و آنها را از اولويتهای مهم کاری منحرف میسازد. ناراحتکننده ترين تعارض برای افراد تعارض در روابط رئيس و مرئوس است.
تعارض ها دو جنبه دارند :
الف) تعارض سازنده:
تعارض سازنده برای گروه يا سازمان نتايج مثبت در بر دارد. اين نوع تعارض به افراد درگير فرصت میدهد مسائل و فرصتهايی را بشناسند که به گونهای به دست فراموشی سپرده شدهاند و در نتيجه خلاقيت و عملکرد بهبود میيابد. با تشويق تعارض سازنده ابداعات و تغييرات لازم به وجود میآيد.
ب) تعارض مخرب:
تعارض مخرب به ضرر سازمان يا گروه کار میکند در اين گونه تعارضات عدم توافقات بين اعضای گروه يا کارمندان سازمان و حتی توافقات بين شخصی باعث میشود گروه يا سازمان عملکرد خوبی ارائه ندهند و باعث کاهش کارايی و رضايت شغلی ميشوند و حتی ممکن است به رفتارهای انحرافی مثل غيبت و جايگزينی و تأخير منجر شوند .
عوامل و وضعيت های تعارض آميز
1- عوامل فردي شامل:
اخلاق شخصی: پايبندی فرد به ويژگيهای شخصيتي است كه در نتيجه آن اخلاقی است مواردی از قبيل حرص و طمع، خودخواهی، حسد، خشم، غيبت، بدگويی، کبر و نخوت، منجر به تشديد تعارض در سازمان ميشود.
ويژگيهای شخصی:
با نهاد اوليه فرد، در آغازگری، شدت بخشيدن يا پافشاری در تعارض مؤثر است. برخی از مردم از لحاظ شخصيتی آرام و انفعالی و بعضی ديگر پر سر و صدا و پرخاشگر هستند.
- ارزشها:
بيانگر ايمان و اعتقادات اوليه افراد است و نمايانگر يک شيوه خاص رفتار يا حالت نهايی وجود از نظر شخصی يا از ديد اجتماعی به شيوه های مخالف آن رفتار طلاق ميشود. اگر ارزشهای متضادی در سازمان حاکم شود حاصل آن تعارضات شديدی است که بعضا سازمان را به رکود و سکون میکشاند.
- ادراک:
روندی است که به وسيله آن افراد تأثيرات حسی خود را برای آنکه محيط كار را باب ميل خود کنند تنظيم و تعبير میکنند. اگر برداشت و درک نادرستی از نيازها و منش و شخصيت در فرد ظاهرشود يا در صورتیکه عدم درک و شناخت از گروه يا سازمان در فرد به وجود آيد زمينه ساز ايجاد تعارض خواهد شد.
2- عوامل سازمانی شامل :
ساختار سازماني: در صورتی که ساختار سازمان ارگانيک باشد زمينه بروز تعارض را تاحدود زيادی از بين ميبرد. درساختار مکانيکی انسان و نيازهای او کمتر مورد توجه قرار ميگيرد و خود به خود تعارض ايجاد خواهد شد.
فرهنگ سازمانی: فرهنگ سازماني يک سلسله ارزشها و باورهای راهنما، تفاهمات و روشهای تفکر است که در بين اعضای سازمان مشترک بوده و توسط اعضای جديد به عنوان روشهای صحيح انجام کار و تفکر، جستجو میشود. از عواملی که در زمينه فرهنگ سازمانها نقش زيادی در ايجاد تعارض دارد، قدرت فرهنگ است. معمولا تعارض در سازمانهايی که دارای فرهنگ ضعيفی هستند، بيشتر است.
اندازه و گستردگي سازمان: اندازه و بزرگي با رشد و توسعه سازمان بخشهای آن به صورت قسمتهای مجزا از هم در میآيد و کارکنان هر قسمت چنين احساس میکنند که از ساير افراد شاغل در سازمان جدا شدهاند .بزرگی سازمان باعث افزايش احتمال ايجاد تعارض در سازمان میشود.
تکنولوژی: تكنولوژي باعث سرشکن شدن کارها و وظايف بين قسمتها شده و موجب افزايش وابستگی بين قسمتها میشود. وابستگی بين گروهها موجب به وجود آمدن اوضاع و شرايطی ميشود که به تضاد و تعارض میانجامد.
ضوابط و مقررات سازمان: ضوابط و مقررات سازمان برای ايجاد نظم و همگرا کردن عمليات سازمان لازم و ضروری است ولی گاهی اوقات ضوابط و مقررات منشاء تضاد و تعارض میشود و آن زمانی است که قوانين درباره عدهای اعمال و درباره عدهای ديگر ناديده گرفته میشود.
وضعيت های تعارضآميز بر چهار نوع است:
1- تعارض عمودی که بين ردههای سلسله مراتبی رخ ميدهد و معمولا شامل عدم توافق رئيس و مرئوس بر سر منابع، اهداف، سررسيدها يا نتايج عملکرد است.
2- تعارض افقی که بين اشخاص يا گروههای هم سطح سازمانی رخ ميدهد و معمولاً شامل عدم همخوانی و سازگاری بر اساس اهداف، کميابی منابع و عوامل مربوط به روابط اشخاص است.
3- تعارض صف و ستاد که بين کارکنان صف و ستاد رخ میدهد و معمولا شامل عدم توافق بر سر اين است که چه کسی اختيار کنترل مسائل خاصی از قبيل انتخاب کارکنان و اقدامات مربوط به خاتمه خدمت را در دست دارد.
4- تعارض نقش زمانی اتفاق ميافتد که انتظارات شغلی، نامشخص، ناقص يا ناراحت کننده است که شامل مشکوک بودن انتظارات، زياد يا کم بودن انتظارات يا عدم سازگاری انتظارات است.
خلاصه
تعارض امری اجتنابناپذیر در زندگی فردی و سازمانی امروز است که به شکلهای مختلف درون فردی، بینفردی، درونگروهی، بینگروهی و درونسازمانی ظهور و بروز میکند.
برعکس تصور منفی که در زمینه تعارض وجود دارد، تعارض ضرورتاً امری منفی نیست بلکه حد متوسطی از آن میتواند موجب بالابردن سطح عملکرد فرد و سازمان شود. آنچه در زمینه تعارض اهمیت دارد، نحوه رویارویی و مواجهه با آن است که بهطور کلی 5 شیوه در این زمینه وجود دارد که از آنها بهعنوان سبکهای مدیریت تعارض یاد میشود. این سبکها عبارتاند از: رقابت، اجتناب، سازش، همکاری و مصالحه. |
|
|