بي ترديد منافع و حق برتر مشتري را به دشواري مي توان كسب و سپس حفظ کرد. منافع مشتري پديده اي واقعي است و نه خيالي، كه بر معيارهاي عيني مشتري استوار است. حفظ اين منافع به بهبود مستمر عملكرد بنگاه اقتصادي نياز دارد، چرا كه حتي از بهترين نوآوري ها در محصولات و خدمات در نهايت از سوي رقبا گرته برداري شده و رقبايي با عملكرد بهتر ميدان دار بازار خواهند گرديد. از سوي ديگر افزايش تجربه مشتري در زمينه هاي مختلف باعث تعالي انتظارات او مي شود و لذا اگر بنگاه اقتصادي نتواند در محصولات و خدمات خود بهبود مستمر دهد،‌ مشتري به سمت رقيب تمايل پيدا خواهد كرد.
نبايد فراموش كرد كه رابطه‌اي حياتي ميان برآورده ساختن منافع برتر مشتريان و سطوح سودآوري بنگاه اقتصادي وجود دارد، به‌عبارت ديگر، پاداش مشتري به بنگاه به خاطر رعايت منافع عالي او، استمرار وفاداري او به بنگاه است و خيلي ساده مي توان تصور كرد كه شركت هايي كه ميزان وفاداري مشتريان به آنها بالا است ، بيشترين منافع مالي را نيز كسب مي كنند. توجه به اين نكته بسيار حائز اهميت است كه مشتري شركت، چه دروني باشد و چه بيروني، تنها بر مبناي يك اصل، محصولات و خدمات شركت را مورد ارزيابي و قضاوت قرار مي دهد: ‹‹ آيا بنگاه اقتصادي منافع عالي او را به‌نحو كارآمد تعيين و تامين مي كند يا خير؟ ››. جمله ‹‹ تامين منافع عالي مشتري به نحو كارآمد›› معناي عميقي در بازاريابي تهاجمي دارد: نخست، اين اصل به آن معني است كه بنگاه اقتصادي بايد نقاط قوت خود را به بهترين وجه با فرصت هاي مناسب در بازار هماهنگ كند. دوم، بنگاه بايد با هزينه پائين به عمليات بپردازد، با اين هدف كه هر يك ريال كاهش هزينه در نهايت منافع برتر مشتري را تضمين مي كند. در واقع، بنگاه‌هاي اقتصادي در ايران بايد خود را وكيل مشتريان در هزينه ها بدانند. شركتهاي ژاپني مثل تويوتا، كانن، و المپوس از رهگذر مهندسي كنترل قيمت و منافع مشتري ، در حيطه حفظ حق مشتري بسيار ماهر هستند.
در تعريف بازاريابي تهاجمي عبارت ‹‹ براي كسب منافع و سود بالاتر از متوسط در صنعت›› به اين معني است كه بنگاه‌هاي اقتصادي بايد بتوانند در معيارهايي همچون ‹‹سود ناشي از فروش›› ( ROS )، بازگشت سود ناشي از سرمايه گذاري (ROCE ) و ارزش افزوده اقتصادي (EVA )، بهتر از نرمهاي معمول صنايع كشور عمل كنند. دستيابي به منافع و سود بالاتر از متوسط پاداش شركتهايي است كه منافع عالي مشتريان را حفظ مي كنند. به قــــــول مدير عامل سابق شركتHP ‹‹ سود سنگ بناي همه آن چيزي است كه ما انجام مي دهيم، اما هدف اصلي به خودي خود نبايد فقط سود تلقي شود. در واقع برنده شدن هدف است و برنده شدن ما از نظر مشتري انجام كاري است كه بتوانيم به آن افتخار كنيم.›› بازاريابي تهاجمي اصولاّ بر مهندسي رشد بلند مدت سود تاكيد دارد. اگر شركتي بطور مستمر براي محصولات و خدمات جديد سرمايه گذاري كند و از رهگذر آزمون دقيق، بديل هاي ريسك را كنترل كند و قيمت ها را معتدل نگه دارد، آنگاه مي توان اميد داشت كه به‌طور مستمر خواهد توانست منافع مشتري را بهبود بخشد و به رشد كوتاه مدت و بلند مدت دست يابد. در ادامه بحث به يك نمونه از بازاريابي تهاجمي اشاره مي كنيم:

چرا همه شركتها را نمي توان بازارياب تهاجمي ناميد؟
ترديدي نيست كه در قرن جديدي كه زمان حال در آن گذشته تلقي مي‌شود و عامل ‹‹ تغيير ›› از جمله عناصر ماهيتي زندگي اقتصادي به حساب می‌آید، ‹‹ بازاريابي تهاجمي ›› بهترين رويكرد عملي به بازاريابي است. اما اجراي بازاريابي تهاجمي گوهري است كه به آساني به كف نمي آيد. برخي از اين دلايل را مي توان به شرح ذيل بيان کرد:
بيشتر شركتها در كشور ما فاقد چشم انداز و استراتژي منحصر به فرد هستند. اكثر شركتهاي ما به نحو روزمره و معيشتي به عمل مي پردازند، بدون اينكه چشم انداز شفافي در مورد آينده يا فرض هايي براي تفوق بر رقبا داشته باشند. براي مثال، اكثر شركت ها هزينه ها را كاهش مي دهند، از قبول ريسك ها و سرمايه گذاريهاي عمده اجتناب مي كنند و به دقت چشم در چشم رقبا مي دوزند تا بتوانند فقط در موضع خود باقي بمانند و از هستي ساقط نشوند. در ظاهر شركتها سود آور و موفق به نظر مي آيند، اما با كوچك ترين تغيير عمده در بازار سقوط مي‌کنند.
سال مالي و برنامه اي شركتها كوتاه مدت است. در چنين فضايي منافع عالي مشتريان از ياد خواهد رفت و سرمايه گذاري كه در كمتر از يكسال به سودآوري نرسد توسط اين نوع شركتها با سوء ظن و دشمني مواجه شده و نفي مي گردد.
غفلت از اهميت مناسبات و روابط با مشتريان. در بيشتر شركتها عدم داشتن درك مناسب از بازاريابي تهاجمي باعث مي‌شود كه شركتها از اهميت مناسبات و روابط خود با مشتريان غافل گردند مضافا” اينكه نمي توانند روابط خود با مشتري را بدل به فعاليتي سود آور نمايند.
قرار نگرفتن واحدهاي بازاريابي در جايگاه واقعي خود. وجود واحدهاي بازاريابي گمراه شده در بنگاههاي اقتصادي كشور، نشاندهند تمايل شديد اين بنگاه ها به كسب سود فوري و احتمالاّ كاذب است. اكثر شركتها به واحد بازاريابي خود نقش هماهنگ كننده مي دهند و به همين دليل روزانه خروارها برگ كاغذ در آن واحدها سياه مي شود. فشار كار روزمره آن ها نيز آنقدر زياد است كه فرصتي براي نوآوري باقي نمي ماند. در بسياري از شركت ها واحد بازاريابي كه بايد نوآور و كارآفرين باشد، بدل به مجموعه اي كاغذ باز شده است.

شركتهايي كه خواهان رقابت و رهبري بازار هستند بايد بدانند كه واحد بازاريابي قلب همه فعاليت هاي آنها است. دليل اين مدعا اينست كه اولا” واحد بازاريابي تنها واحدي است كه ديد شفافي از نيازهاي مشتريان بيروني و دروني سازمان دارد و توانايي درك و هماهنگي ميان اين دو براي موفقيت كسب و كار بسيار مهم است. ثانیا ” اينكه طراحي استراتژيهاي موفقيت شركتها با تعريف بازار آينده و نيازهاي مشتريان آغاز مي شود، سپس آن استراتژيها نيازهايي را هدف قرار مي دهند كه شركت مي تواند عالي تر از رقبا به مشتريان ارايه دهد. كاركنان واحد بازاريابي وظيفه دارند كه برنامه استراتژيك را سامان داده و راهبري كنند، چرا كه با نيازهاي بازار آشنا بوده و مي توانند گرايش‌های (Trends ) آينده را پيش بيني كنند و از همه مهم تر از شركت هاي رقيب نيز معلومات عيني و واقعي در دست دارند. بازارياب ها هستند كه مي دانند چه بازارهايي در آينده بيشترين جذابيت را داشته يا سقوط خواهند كرد. ثانیا ”‌ اينكه اكثر برنامه هاي عمده توسعه، بهبود و نوآوري مستلزم هماهنگي گسترده ‹‹ميان واحدي›› است و به ياري عوامل بيرون از شركتها نياز دارد و واحد بازاريابي اين قابليت را دارد كه با استفاده از فرآيندهاي طراحي كسب و كار، بطور فعال فعاليت هاي بين واحدي را در شركتها هماهنگ كنند.
براي بهره گيري مناسب از توان تهاجمي واحد هاي بازاريابي لازم است كه قابليت هاي تخصصي چندي در آن واحدها توسعه يابد:
الف- توانايي پيش بيني نيازهاي آينده مشتري از طريق كسب معلومات درباره بازار و گرايشات تكنولوژي.
ب – مهارت در تجزيه و تحليل ارزش استفاده از منابع.
ت – مهارت در تجزيه و تحليل كسب و كار و تدوين استراتژي.
ج – مهارت مديريت كاركنان و ايجاد انگيزش در آنان.
ك – مهارت تشخيص فرصت ها و تخصيص منابع در حيطه هايي با بهترين بازگشت سرمايه.
تا اينجا معلوم شد كه واحد بازاريابي در رويكرد بازاريابي تهاجمي اصلي ترين واحدي است كه قابليت رهبري شركت را دارد. اما پنج عنصر P.O.I.S.E در بازاريابي تهاجمي به چه معنايي است ؟

پنج عنصر P.O.I.S.E
عناصر پنج گانه P.O.I.S.E بمعناي سودآوري، تهاجمي بودن، يكپارچگي عمليات بازاريابي، استراتژيك بودن و اثر بخشي عملكرد است كه در ذيل تشريح شده‌اند:
سودآوري (P ) : تعادل مناسب ميان نياز شركت به سودآور بودن و نياز مشتري به منافع و حق واقعي خود.
تهاجمي بودن (O) : شركت ها بايد بازار را رهبري كند، ريسك پذير باشد و رقبا را به دنباله رو تبديل كند.
يكپارچگي ( I) : رويكرد بازاريابي بايد عمليات شركت را به كليتي يكپارچه بدل كند.
استراتژيك بودن ( (S: تجزيه و تحليل اكتشافي بايد به تدوين استراتژي برنده منجر شود.
اجراي اثر بخش (E) : شركت ها بر مبناي فعاليت روزانه بايد بطور قوي و منظم به اجراي طرح هاي بازاريابي بپردازند.

اصل سودآوري به اين مطلب اشاره دارد كه هدف بازاريابي صرفاّ بالا بردن سهم شركت از بازار يا حفظ منافع مشتري نيست، بلكه افزايش سودآوري است. بازارياب هاي تهاجمي تعارض حفظ منافع مشتري و عمليات كارآمد شركت ها را حل مي كنند. ايجاد تعادل ميان سود مشتري و سود شركت از مهارتهاي اساسي بازارياب تهاجمي است. اصل تهاجمي بودن نيز تاكيد دارد كه بنگاه اقتصادي بايد بتواند بسرعت واكنش نشان دهد و هرگز منتظر اقدامات رقبا باقي نماند.

چگونه واحدهاي بازاريابي مي توانند زمينه اجراي پنج اصل بازاريابي تهاجمي را فراهم آورند؟

واحدهاي بازاريابي سنتي در شركتهاي ما لازم است در پنج جبهه دست به تحرك و نوآوري بزنند:

ساختار
واحد ايده آل بازاريابي بايد زمان اندكي را صرف فعاليت تاكتيكي كوتاه مدت کنند، حال آنكه اما واحدهاي بازاريابي شركتهاي ما هم اكنون 80 تا 90 درصد از وقت خود را صرف چنين تاكتيك هايي مي كنند. نتيجه اينكه بازاريابي اغلب در هدايت استراتژي شركت شكست مي خورند و اين شكست لطمه اي اساسي به شركتها محسوب مي گردد، چرا كه بازاريابي هر بنگاه اقتصادي به دليل داشتن ديدگاه دو بعدي بهترين نيرو براي تدوين و رهبري استراتژيهاي بازار شركت است. متاسفانه در حين شكست واحد بازاريابي، فرآيند تدوين و هدايت استراتژي به واحدهاي مالي محول مي گردد كه به دليل داشتن ديدگاه تك بعدي فاقد صلاحيت لازم براي انجام چنين ماموريتي مي باشند. در چنين احوالي واحد بازاريابي بايد دست به دو تغيير بزند: اول، ساختار كنشها و فرآيند هاي خود را مجددا“ تعريف كند، به نحوي كه وقت كافي براي تفكر درباره استراتژي ها و تدوين استراتژي هاي برنده داشته باشند. دوم، بازاريابها بايد روابط خود را با ديگر واحدها متحول سازند، چرا كه فعاليتهاي فراگير براي اجراي اصول پنج گانه بازاريابي تهاجمي بسيار اهميت دارد.
واحدهاي بازار يابي اغلب وقت زيادي را صرف افزايش اثربخشي تبليغات مي كنند اما از اين نكته غافل مي مانند كه چگونه مي توان از واحدهاي ديگر شركت در جهت بازاريابي بهتر بهره گرفت، بدين منظور واحدهاي بازاريابي بايد به شش محرك لازم توجه مبذول کنند:
الف- درك عميق نيازها و عادات مشتري و آگاهي از تغييرات آينده در بازار و تكنولوژي
ب – مديريت استراتژي، تحليل كمي پورت فيليو و تدوين برنامه فردا براي كل شركت
ت – توسعه محصولات و خدمات
ث – اولويت بندي و نظارت بر سرمايه گذاري در كارخانه،‌ بهبود در خدمات روابط مشتري
ج - تجزيه و تحليل بازاريابي، بررسي هزينه هر واحد محصول و خدمات، و ارتباط آن با مشتري
چ – مديريت فعال رويكرد بازاريابي در ميان واحدها، و شناسايي قابليت هاي اصلي شركت جهت بهبود و توسعه محصولات و خدمات موجود

اجراي بازاريابي بر مبناي روابط و مناسبات
واحد بازاريابي بنگاه اقتصادي مي بايست بر مبناي اصول روانشناسي اجتماعي از عنصر رابطه با مشتري نوعي جديد از بازاريابي را فراهم آورد. اين نوع بازاريابي مستلزم درك نيازهاي يكايك مشتريان و ارضاي آن در نهايت درجه خرسندي است. اگر طيف محصولات و ميزان قيمت بنگاه با محصولات و قيمت رقبا يكي باشد، بازاريابي رابطه اي مي تواند يكي از اصول اصلي تفاوت تلقي شود. بقالي هاي سنتي يكي از بهترين نمونه هاي از بازاريابي رابطه اي در كشور ما هستند. امروزه بسياري از خطوط هوايي حتي از پيش مطلع هستند كه مشتري چه نوع سيگاري را دوست دارد، نوشابه مورد علاقه او چيست و يا به چه نوع رژيم غذايي احتياج دارد. شركتProcter & Gamble نوعي بانك اطلاعاتي را سامان داده است كه در آن اطلاعات گوناگوني در مورد 44 ميليون زن خانه دار امريكايي و 7 ميليون زن انگليسي انباشته است. اما متاسفانه ما در كشور خود هرگز از پديده بازاريابي بر مبناي رابطه بهره نگرفته ايم. در نگرش بازاريابي تهاجمي همه كاركنان بازارياب محسوب مي شوند، همه با مشتريان تماس دارند و گفتگو مي كنند و اين همان كاري است كه ژاپني ها سالها است به آن مشغولند. ژاپني ها بازاريابي را وظيفه همه كاركنان مي دانند. در ژاپن رسم است كه مهندسين و طراحان و مديران ارشد نيز در تلاشهاي فروش، و پژوهش بازاريابي و خدمات مشتريان مشاركت كنند.

توسعه قابليت ها
واحد بازاريابي همانگونه كه پيش از اين هم اشاره كرديم براي اينكه بدل به بازارياب تهاجمي شود، لازم است مهارت هايي را در خود پرورش دهد، در غير اينصورت در آينده نواقصي را در اين نوع واحدها مشاهده خواهيم كرد. بازارياب تهاجمي نيمرخي به شرح ذيل دارد:
الف. بايد به قدر كافي درباره ضروريات عمليات، زنجيره عرضه و تامين كنندگان مواد، و مديريت كانال توزيع معلومات داشته باشد.
ب . بايد بتواند تكنولوژيهاي اصلي كسب و كار را بشناسد و درك كند.
ت . بايد در مورد مسايل مالي داراي پيشينه مطالعاتي باشد.
ث . بايد در طراحي و مديريت پروژه ماهر باشد.
ج . بايد تحليل گر درجه يك كسب و كار باشد، از داده ها بطور خلاق براي تدوين طرح هاي اقدام و عمل موجز بهره گيري كند.
چ . بايد مدير ماهر و برانگيزاننده مردم باشد، چه مردم داخل شركت و چه بيرون از آن، مردمي كه در نهايت مجري رويكرد بازاريابي تهاجمي محسوب مي شوند.
خ . بايد در شناسايي فرصت ها، پژوهش بازار، ارزيابي و استراتژي تبليغات، بازاريابي مستقيم و خدمات مشتريان خبره باشد.

4. مديريت فرآيند بازاريابي
چهارمين اقدام براي گسترش تفكر و عمل بازاريابي تهاجمي مديريت فرآيند بازاريابي است. متاسفانه در اكثر شركتها، اين اقدام بخوبي به اجرا گدارده نشده است، دليل اين امر اينست كه از يكسو مديريت فرايند بازاريابي غالبا“ توسط كاركنان واحدهاي توليد، فروش و تا حدودي مالي بانجام مي رسد و اين امر باعث مي گردد تا كاركنان واحد بازاريابي همواره غرق فعاليت هاي كوچك روزمره باشند و نظمي در كار آنها مشاهده نگردد، از سوي ديگر خلاقيت، نوآوري و پويايي كاركنان بازاريابي، كار نظارت و مديريت آنها را دشوار مي‌سازد اما در نگرش بازاريابي تهاجمي خواهيم ديد كه امروزه بازاريابي فرآيندي علمي، پاسخگو و از همه مهمتر فرآيند پذيرتر شده است.